加强管控 关注效能.ppt

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－－“整合管理 提升品质”系列讲座之一
加强管控 关注效能
随着公司的快速发展，管控体系建设的完善和有效日趋重要。我们经过不懈努力，管控体系不断完善和强化，风险意识不断增强，公司的管理品质大幅提升，为做专做强，全面增强价值创造力和可持续发展力奠定了坚实的基础，实现了由人治向法治的有效转变，极大地降低了企业的经营风险。
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在公司事业取得显著成绩的同时，为谋求新的发展，加强管控的同时更应高度关注效能的表现。
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一、存在问题
一、存在问题
1、把规矩地执行程序当作了目的，忽视了事件的本质要求
——不能全面辩证分析、研究和解决实际问题，不是以办成事、好办事为目的，而是机械僵化地对待事物、处理问题。
——办事情、处理问题，只注重过程中的方法和规则，结果是陷入教条主义、形而上学的泥潭，远远脱离了我们制度管理程序的初衷；办事的过程是规矩了，但结果是事与愿违。在机械地执行程序过程中严重影响了整体效能的实现。
——毛泽东同志曾指出：盲目地表面上完全无异议地执行上级指示，这不是真正在执行上级指示。这是反对上级指示或对指示怠工的最妙方法。例如：最低价中标、签报审批等。
客观上强调程序，主观上淡化责任
——以把不承担或少承担责任为前提，片面强调程序执行的重要性或强制性；
——工作不主动，领导安排就做，让做什么做什么，不积极主动想办法而是被动等待，事不关己,高高挂起，决不越“雷池半步”，缺乏开创性、前瞻性；
——有责任性的工作，要求别人多、求全责备；要求自己少，得过且过；不愿承担任何风险；
——部门之间、个人之间职能交叉处，推诿扯皮，明哲保身，但求无过。
按“本本”行事，不善沟通与协调，不善调查研究
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——凡事按程序办，BQQ消息、文件传给你了，责任就推出去了，你急我不急，你不急我更不急；
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——无纸化办公后，部门之间、领导与被领导者之间、同事之间的工作沟通协调相对减弱；
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——对领导交办的工作，缺乏深度沟通，结果可能是事倍功半，甚至偏离了方向。
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——工作不深入实际、深入基层、深入一线、自以为是、盲目决策。
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4、分工不清，多头管理
——没有明确的职责和工作分工，形成了不应有的“齐抓不共管”的局面；
——分工不明确，职责不清晰，形成了“真空”、“死角”、造成了责任的缺位。
5、重眼前，轻长远
——只顾“技术面”忽视“基本面”，例如，安全投入、人才储备、技术创新等；
——只注重当前利润，忽视了环境保护、安全发展、和谐发展、可持续发展。
——个别部门和个别人员以局部利益、小团体利益和个人利益为中心，忽视了整体利益和全局利益；凡事强调以自己职能工作范围的要求为中心，不以事情的整体目标为方向；
——以小团体利益为驱动，片面强调自己部门、自身岗位的重要性，自身职能内的制度大于其它部门制度；
——办事情、想问题，缺乏大局观，缺乏对全局利益的认识和掌控。
6、强调局部利益，缺乏系统思考
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做表面文章，只求“形”不求“实”
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——干工作、办事情的出发点是“图形”、“差不多”，不注重夯实基础、提升品质、取得实效；
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——利用信息资源的不对称，给上级和领导做一些表面文章，耗材、耗时、耗力、没结果；
——公司发展是有目标的，更有其强烈的目的性。程序和制度都是为目标服务而不是相反；在市场经济发展中，机遇是常有的，而且机遇和风险是并存的，抓错了，要遭受风险带来的损失；不抓，风险更大，损失更巨。
——“时机”是指事物发展的火候，讲的是时间，早了不行，晚了不行，机不可失，时不再来；“分寸”是对事物自身限度的控制，讲的是空间，“过了”不行，“不及”也不行，不善于抓住时机，把握分寸，往往会错失良机，使公司的整个发展受到不应有的制约和不应该的损失。
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