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Contents.
PART/2
管理的技巧
PART/3
对领导者的要求
PART/4
领导适应性工作
PART/5
领导的风格和艺术
目录
PART/1
管理和领导的比较
管理
经由个人及小组的合作，来达成组织的目标的工作。
领导
任何时候当你试图去影响他人的行为，你便已经在做领导工作。
管理与领导的比较
管理者的技巧
高阶管理
中阶管理
低阶管理
技术性管理
人力管理
观念性
具有完成特定任务所必需的知识、方法、技术和设备的能力，这些能力是从从教育、训练及经验中所获得的
具有洞察人力发展和管理之基本程序的能力，其中包括对激励的了解，及有效领导艺术的应用
具有依据整个组织的目标而行动的能力，并非仅依个人所属部门之需要及目标来行动
综合企业高层管理工作实施成功领导作用的一些要求
1。行业和企业知识
有广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术)
广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）
2。在公司和行业中的人际关系
在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系
3。信誉和工作记录
在公司主要生活中，有很高的声望和出色的工作记录
4。能力和技能
思维敏捷（相当强的分析能力、良好的洞察力、以及能从战略上、全局上考虑问题的能力）；
很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解）
5。个人价值
十分正值（能公正地评价所有的人和组织）
6。进取精神
有充沛的精力
有强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求）
实施成功领导所需个人素质的源泉
1。天生的能力
2。幼儿时期（形成或补充天生的能力）
3。正规教育（形成或补充在1，2两点中已具备的个人素质）
4。工作经历（形成或补充在1，2，3点中已具备的个人素质）
源泉
实施成功领导对个人的要求
1。进取精神
2。个人的价值观
3。能力和技能
4。信誉和工作记录
5。在公司或行业中的人际关系
6。行业和组织知识
注：本表只描绘了基本结果，其它一些联系部紧密的关系，如教育对个人价值观形成的影响等则没有在表中列出
剩下了10%的具有可培养的领导素质
各种做法与造就管理人员领导能力的关系
在管理上表现出色的公司中找到的做法
对成功领导的个人要求的影响





有助于公司引进有基础领导素质的人—即那些具备正直品行，有知识和同情心，精力充沛，有一定领导意识的人
有助于稳定这些人中的大多数，并激发他们的工作积极性
有助于这些人广泛了解企业及其组织机构，建立起一组广泛的人际关系，具备优秀的工作记录和声誉，以及某些高水平的技能和人际交往技巧
领导适应性工作
登上瞭望塔
——跳出盒子外面看问题，具有远见
确定适应性挑战
——了解自己、员工及各种潜在的矛盾根源
管理痛苦 —
—创造“控制下的环境”
—指引、保护、引导和管理矛盾以及规划准则
—拥有影响力和自信
保持良好的注意力
将工作交还给员工
倾听群众的呼声
——将人们的注意力集中于重大问题
——培养人们的自信，使其勇于承担责任
——保护那些指出了组织内部矛盾的人
领导风格及领导艺术
工作行为
领导者设立目标、组织、指标、方向及控制的介入程度
领导人支持、沟通、促成、倾听、回馈及增强的范围及品质
关系行为
分享意见并促进决策
参与、鼓励
合作、投入
由领导者与部署共同来制定决策，或由领导者鼓励部属自己来制定决策
授权决策职责并实际执行
授权、观察
督导、执行
由部属制定决策
说明个人决策并提供澄清机会
推销、说明
澄清、说服
领导者运用讨论既说明的方式制定决策
提出明确指示并密切督导其绩效
告知、指引
指导、确立
由领导者制定决策
S3
S4
S2
S1
S1领导术风格（告知式）—高任务/低关系行为
有效指标
有进取心、有信息、有决断的、坦白的、勤勉的、有恒的、合理的
无效指标
积极的、独裁的、粗鲁的、控制的、苛求的、驱使的、没耐心的
风格说明
S1式领导者组织及指导其部属的工作，自认很清楚指派给其他人的工作的最佳运作方式，他们也具有独立确认问题及解决问题的倾向。此种风格最适用于时间压力很大，危机已存在，小组互动并不重要，涉及例行工作，或易于衡量成果之时，某些人预期此种领导风格，因此乐于被告知该做什么。
S1领导者倾向于视部属为个人，让每个人直接对其负责一组特定的任务。这些领导者通常透过其本身对艰巨任务的投入而影响他人，透过美丽，明显的能力，个人示范，或明智地运用权力，S1领导者可有效维持成果。就长期而言，部属必须视此种行为合理而接受它，亦须认同领导者的目标。