供应商等级评定评分标准.pdf

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建议对质量的评价将不良率等换算成质量损失成本，依据损失的质量成本来评分
比较合理，如某一零件 1％的不良率造成的质量损失成本为 1 万元，评分基准为
每万元质量损失扣一分，这样就只扣 1 分，若 1％的不良率造成的质量损失为 2
万元， 而评分基准不变， 则要扣 2 分。当然计算质量损失成本要以整个产品因该
零件的失效而导致的质量损失成本计，而不应该只是零件本身的成本损失而已。


供应商等级评定评分标准
供应商等级评定评分标准
1， 批次合格率的评分标准（ 25 分）：
批次合格率 100 ％，每下降 2％扣 1 分，扣完为止，每特采 1 批扣 2 分。
批次合格率计算方式：当月 IQC 检验合格批数 ÷交货总批数 ×100 ％
执行 MRB流程，取消代用称谓。
2， 制程 PPM值评分标准（ 25 分）：
制程 PPM值超过限度，每增加 100PPM 扣 1 分，扣完为止，客户对来料抱怨每次
扣 2 分。
PPM值计算方式：当月生产线发生的不良数 ÷交货总数 ×1000000
3， 交货及时率的评分标准（ 30 分）：
交货准时配合度良好 30 分，每延期一天扣 3 分，当月延期交货累积超过 5 天以
上，无论最终评分多少，不能评为 C级以上。
交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓
库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。
4， 服务态度（5 分）：
重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣 2 分。
5， 品质改善及时性和效果（ 10 分）：
同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣 2 分。
6， 文件回覆及时性与合理性（ 5 分）：
文件未按指定时间回覆每次扣 1 分，回覆不具体、不确实每次扣 2 分。
等级评定：
绿色 A 级 90－100 分 请保持
兰色 B 级 80－ 89 分 正常抽样，请努力
黄色 C 级 70－ 79 分 加严抽样，请改善
红色 D 级 70 分以下 列入考察，有关损失将扣款；连续三个月被评为
D级，取消供应商资格
注：评为 B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策；
客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格；
每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。



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采购管理
“巧妇难为无米之炊”，影响生产的一个重要环节就是物料采购—物料早一点进厂
当然有利于生产，但是却会加大资金占用，不符合效率原则。于是，人们把 JIT
当做靓女来追求，希望物料恰好在需要的时候进厂，希望库存能 “不胖也不瘦 “，
其结果是：任何一个环节发生异常，都可能会让你 “计划没有变化快！ ”

一、物控目标
适时（ right time ）
在要用的时候，很及时地供应物料，不会断料
适质（ right quality ）
进来的物料或发出去的使用的物料，品质是符合标准的
适量（ right quanty ）
供应商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很重要的工作
适价（right price ）
从距离最短能达最快的供应商与使用部门距离最短，能最快速的发料

物料利息率=物料利率 /销售成本
物料周转率=当期材料使用金额 /（期初库存金额 +期末库存金额）*2
天数=360 天/物料周转率
成品周转率=年度销售金额 /年度内成品库存金额
成品周转天数=360 天/成品周转率
采购绩效指标：
交货进度成率 =1—迟延数 /应进料总数 *100%
品质达成率=1—退货总数 /前期价格*100%
价格起伏=本期价格/前期价格*100%

二、采购管理基本目标
目标工作内容工作资料
物料如期进厂，保证生产，太早、太迟都不好。
所购物料品质有保障，购后服务等。
采购单位成本要低
库存金额要合理，避免呆料
新产品、 新材料供应商的开发、 建产供应商资料价格记录， 对新供应商品质体系
状况（产能、设备、交期、技术、品质等）的评估。
对采购物料进行 ABC分类采购方式的决定
市场行情的经常性调查，以期提升产品品质及降低采购成本。
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询价、比价、议价、选择供应商及订购作业
产期的进度控制
进料品质、数量异常的处理旧供应商交期、品质、服务、价格的考核
内外销差价、退税资料的提供
付款资料整理、审查采购物料跟踪表

供应商供货单价目一览表
库存金额管制目标存量管制度
收货月报表
库存金额检查报表供应商进货金额一览表

三、采购作业的一般流程
1、搜集信息
充分了解请购材料的品名、规格
了解市场行情
搜集有关生产厂家的资料
搜集有关替代产品的资料
算搜集有关品质及其它方面的资料
核定资金预算
2、询价
选择询价对象
询问价格
整理报价资料
选择议价对象
3、比价、议价
经成本分析后，研拟底价，设定议价目标
决定采购条件（向供应商详细说明品名、规格、品质要求、数量、扣款规定、交
货期、交货、交货地点、付款方法等）
其它供应商价格是否较低
考虑价格上涨下跌因素估算运费和保险费及关税
比较交货期限
4、评估
同规格产品有几家供应商询价、比价、议价
是否为信誉良好的生产厂家
是否有必要办理售后服务
供应商的供应能力是否能按期限交货和品质是否保障
是否必要开发其它供应商或外购
5、索样
索取样品
整理检查结果并进行比较
6、决定
选择适当的供应商
签订采购合约（供货合同 —供货价格表）
7、请购
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按物料计划计算请购娄量与交期
请购单上应详细注明与供应商议定的买价条件
分批交货者应在请购单上注明分批交货的时间表
8、订购
订购单函寄或传真至供应商
再向供应商确定价格品质要求交货期
9、协调与沟通
对能否达到交期，供应商及时回复
不能达到者及时协调联络，以确定一个合适的交货期
10、催交
无法于约定日期交货时联络请购部门（物料控制部）并进行交期异常控制已逾期
交货者加紧催交
督促收料单
11、进货验收
进货的品质验收
进货的数量验收
12、整理付款
核对各种手续是否完备
发标金额与请购单价是否相同
是否有预付款或暂借款
是否需要扣款

四、采购管理常见问题点
1、交期延误
交期延误的异常原因有天灾人祸： 供应商明知无法实现的交期，而为了接你的单，
他会满口应承你的要求，他的想法无非是： 事到临头你不要我的也来不及了， 我
拖一两天以未必就影响大局，到时推脱个客观原因道个歉就行了，品质不良。
针对以上原因， 常见对策是： 到厂了解它个实际生产能力在以达到多少， 其生产
任务是否太紧， 供应商个人的为人和品质， 了解供应商的品质水平， 让供应商先
打样确认其品质能力， 对供应商的产品品质细心研究， 充分吃透， 不可有含糊和
误会。
2、品质异常
品质异常的原因主要有：第一，品质描述不清楚。第二，品质资料有问题（如：
旧版图纸），品质异常不只是影响交期，而品质异常的责任也常引起争执，谁来
承担品质异常的经济损失呢？
这里的关键在于：品质要求的描述要非常的清楚，不能有歧义，不能模糊不清，
事情开始之前就要交割干净，打样确认非常重要。