内部运营分析矩阵表.pdf

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在识别出业务单元/产业专业化集团战略核心能力后，我们
需 要 进 一 步 引 导 集 团 高 级 经 理 们 讨 论 如 何 通 过 内 部 运 营 策 略
来培育核心能力、提升短板能力。在这个时候，我们需要将核
心 能 力 与 内 部 运 营 的 流 程 结 合 起 来 进 行 分 析 ， 我 们 可 以 运 用
《内部运营分析矩阵表》来完成确认过程。我们在集团战略环
境扫描阶段SWOT分析结果将为我们完成《内部运营分析矩阵
表》分析提供参考、帮助。
《内部运营分析矩阵表》填写包含三个操作步骤。
第一步：业务单元价值链流程规划
所 谓 “流程规划”是 根据业务单元所 涉足行业特点和 自身
的特色，对其内部价值链所有环节按照一定的逻辑关系进行分
类，并理清各流程的内在联系以确定流程框架。
业务单元/产业专业化集团的流程规划，要求规划人员能很
快地了解和分析业务单元所处的行业特点， 并熟悉其整体运作
环节。同时高层对行业和公司能力都有很深刻的认识，因为业
务单元/产业专业化集团有子公司的存在，因此与单体公司的
战略有着巨大不同。业务单元 /产业专业化集团除了运营的职
能外更为关键的是管控、协同子公司的职能，通过子公司的克
隆实现集团边际效益最大化，这种规模化扩张所带来的组织效
率是单体公司所无法比拟的。
所 以 我 们 要 组 建 以 业 务 单 元 /产 业 专 业 化 集 团 高 层 为 主 的
流程规划团队， 这是因为他们在管控运营方面有着其它管理层
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级人员所无法具备的、对行业有效理解的宏观视角；根据佐佳
咨询集团战略地图开发的项目经验，为了确保业务单元/产业
专业化集团流程规划效果最好采取讨论会形式展开，因为可以
集思广议。
价 值 链分解法被广泛 地运用于流程规 划，该方法的基 本理
论前提是价值链理论：二十世纪八十年代初期，价值链理论是
作为一种战略分析方法而被提出的。其创造者迈克尔·波特指
出 任 何 企 业 的 价 值 链 都 是 由 一 系 列 相 互 联 系 而 又 相 互 分 离 的
活动构成的，他列举了典型制造型企业的价值链活动（包括产
品的计、生产、营销、分销以及对产品起辅助作用的各种活动） ，
同时波特还指出不同行业企业的价值链有很大差异性。

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迈克尔·波特认为企业在价值链各项活动中，一方面创造
出有价值的产品或劳务，另一方面也负担着各项活动所产生的
成本，而企业经营的主要目标应当是获取顾客对产品或劳务所
愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距，即利润。所以
进行企业价值链的分析就要确定企业活动中哪些是“增值”的，
哪些是“不增值”的。价值链理论一开始在战略分析中被广泛
运用，最后被延伸到流程再造的项目中去。
业务单元/产业专业化集团流程规划活动中，我们应当注
意组织的不同层面其主导的流程有所不同。同时还需要用《流
程清单》或《流程规划图》的形式来表现流程规划的结果。

第二步：分解业务单元战略能力构成元素，交叉矩阵分析
分 解 战略能力（包括 战略核心能力、 维持一般 水平能 力、
提升短板能力”构成元素，主要是对业务单元 /产业专业化集
团战略的核心能力进行元素分解。例如下表中：某业务单元将
“成本控制能力”分解将成本按照形态分拆为“材料成本控制
能力”、“制造费用 /直接人工控制能力”两大元素，然后再
运用《内部运营分析矩阵》将其与内部运营流程链接，开展交
叉矩阵分析。
《 内 部运 营分析矩 阵 》是佐佳咨询在 大量的集团战略 绩效
管理咨询项目中开发出的一个分析工具。 该工具能帮助我们实
现集团战略能力与内部运营等维度对接，它的操作步骤是：
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1. 根据流程规划的结果，将业务单元/产业专业化集团所
有价值链的流程罗列进入矩阵的横栏；
2. 将客户价值主张及相关财务目标列入矩阵纵栏；
3. 检查前期战略分析，尤其是SWOT分析的结论；
4. 进 行 流 程 驱动因 素 分 析 ， 将流程 对 客 户 价 值主张 及 相
关财务目标驱动的每一个改进举措列入相关对应的格中。

成本能力 供应与采购管控流生产制造管控
研发管控流程 营销管控流程
分解元素 程 流程
1、规范供应商评
1、组织研发立项，估、合同、制造过
材料成本控制 明确新材料替代计程与检验管理流程制定成本标准 ,提

能力 划并确保实现；2、 与制度，降低平均高成本标准的覆盖
开发三大系列产品采购单价，减少连 率
平台开发； 带的内外部质量损
失成本
1、设备与操作工艺
1、规范供应商评
执行控制； 2、防
估、合同、制造过
止非常规停工事故 大客户质量监控体系运作，
制造费用 /直接人开发三大系列产品程与检验管理流程
（设备、生产事故、 以减少生产制程质量返工损
工控制能力 共享平台； 与制度，减少连带
质量事故、生产准 失
的内外部质量损失
备不足）； 3、降低
成本
内部质量损失；
EDD中国公司战略地图研讨会 -内部运营交叉矩阵分析工作底稿

第三步：整理关键战略举措，确定战略主题
运 用 《内部运营分析 矩阵表》进行战 略能力驱动因素 分析
后，我们能够得到很多内部运营与学习成长的“举措”，与集
团层面战略分析过程相似， 业务单元/产业专业化集团这些 “举
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措”并不都是需要在战略地图上反映的，我们仍旧需要筛选出
“关键战略举措”。筛选“关键战略举措”仍可考虑选择“交
互式分析法”或“层次分析法”来完成。
与多业务组合集团战略地图绘制相似，识别出业务单元/产
业专业化集团的“关键战略举措”后，我们可以采取合并同类
项的方法将若干性质相似的“关键战略举措”归纳、整理在一
起，识别出“战略主题”。我们同样特别要注意的是：战略主
题中的“关键战略举措”不能交叉重复。

文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《 VUCA时代的平衡计分卡》
佐佳咨询公司（Zuojiaco）是专业的战略绩效管理与激励机制咨询机构，佐
佳咨询认为术业必有专攻，咨询公司只有秉承“业精于专”才能“方显卓越 ”，
因此佐佳根据长期以来的专注积累所形成的核心能力，专业定位于企业管理咨询
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领域。整合战略规划、 OD 组织管控模式、流程优化与组织架构、人力资源管理
与企业文化体系设计等咨询模块并将其与平衡计分卡相链接， 引领国际新的管理
理念与实践， 帮助中国企业实现高效战略执行， 确保企业战略落地， 成就卓越绩
效。
截止目前为止， 佐佳咨询的管理团队在中国服务的客户包括 （但不局限于） ：
中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国华电集团、中国储
备粮总公司、山西潞安集团、一汽轿车股份、中国运载火箭研究院、上海电气集
团、中国人民保险公司（ PICC）、国药控股股份有限公司、泸天化股份、中材
科技股份有限公司、EFD （中国）公司、阿克希龙 -舜华、青岛建设集团、美宜
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