感激导向人力资源管理实践的驱动机制及其作用机理.docx

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陈丝璐 张光磊 刘文兴 田园
摘  要  目前关于战略人力资源管理实践的研究过度关注结果导向而忽视了员工福祉， 员工作为企业最重要的资源， 其付出需要组织给予认可与肯定。然而， 感激导向人力资源管理实践是由何种因素形成， 又会给组织、部门及个体带来何种影响， 既有文献缺乏系统思考和实证研究。鉴于此， 本文将探究中国情境下感激导向人力资源管理实践的驱动机制与作用机理。首先， 探讨感激导向人力资源管理实践的形成因素。其次， 探讨感激导向人力资源管理实践对组织韧性与企业社会责任的影响机制。再次， 探讨感激导向人力资源管理实践对领导感激表达的影响机制。最后， 探讨感激导向人力资源管理实践对员工帮助行为的影响机制。本文拓展了工作场所组织感激的研究视角， 为组织优化人力资源管理实践提供参考和借鉴。
Key  感激导向人力资源管理实践， 组织韧性， 企业社会责任， 感激表达， 帮助行为
分类号  B849：C93
1  问题提出
在中华民族五千年发展史和党的百年奋斗史中， 感恩文化由来已久， 感恩传统代代相传。《诗经》“投我以桃， 报之以李”， 《礼记·曲礼上》“往而不来， 非礼也; 来而不往， 亦非礼也”等都为大众熟知。根据目前学术界对感激的定义， 可以分为特质感激（Trait gratitude）、状态感激（State gratitude）和感激表达（Gratitude expression）三种不同表现形式。其中， 特质感激是指个体从他人的帮助中获益而产生感激之情的稳定倾向（McCullough et al.， 2002）; 状态感激是指当个体体验到他人的帮助时而产生的一种积极的情感状态（Emmons & McCullough， 2003）; 感激表达是指个体对接受他人帮助后而产生的一种积极的反应， 通常通过身体、面部、语言或者非语言的方式表达内在的感激情绪（Gordon et al.， 2011; Grant & Gino， 2010）。现有关于感激的大部分研究重点在论述个体特质感激与状态感激的影响因素与结果（吕晓艺， 白新文， 2019; 刘军 等， 2019; 郭一蓉 等， 2021）， 或者在日常人际互动情境中探讨感激表达对被感激者会产生何种影响（Grant & Gino， 2010; Lambert & Fincham， 2011; Algoe & Zhaoyang， 2016; Algoe et al.， 2013; Williams & Bartlett， 2015）， 只有少数研究检验了感激在组织情境中的作用（Kaplan et al.， 2014; Waters， 2012; Ritzenh?fer et al.， 2017， 2019; 朱征 等， 2022）。Kaplan （2012）的研究发现， 感激表达在工作场所并不常见， 员工经常抱怨
没有受到领导或者同事的重视。鉴于感激表达在工作场所的重要性， 越来越多的学者开始关注这个领域， 感激表达在工作场所表现为（但不限于）感谢同事， 给主管写感谢信， 以及用礼物向下属表达感谢等（Fehr et al.， 2017; Locklear et al.， 2023）。
Fehr等（2017）指出， 要理解组织中的感激表达， 需要关注感激导向人力资源管理实践， 即感激行动（Gratitude initiatives）的作用， 其核心是将人力资源管理实践活动建立在人际感激的基础之上。人力资源管理实践作为管理人力资本集合的工具， 其系统性、独特性以及产生的协同效果， 成为企业的核心竞争优势， 管理者可以通过实施人力资源管理实践， 自上而下对员工产生影响（Hu & Kaplan， 2015）。近年来， 一些学者开始呼吁抛弃“全盘通用、一贯而下、相对固化”的通用式战略人力资源管理框架， 同时加强探索有具体应用范围和场景、针对不同员工对象的聚焦型人力资源管理系统（Jackson et al.， 2014; Wright & Ulrich， 2017; Jiang & Messersmith， 2018）。人力资本是企业最重要的资源， 需要企业管理者通过感激导向人力资源管理实践构建有利于人才发展的管理制度， 为人才的成长保驾护航。随着企业生产过程的自动化程度越来越高， 员工并没有从技术升级中体会到“技术赋权”， 迫切需要人力资源管理部门的介入， 重新拾回“人”在工作中丢失的主体性地位（张建民 等， 2022）。相较于传统的人力资源管理模式， 即组织与员工之间存在“经济交换”的关系， 感激导向人力资源管理实践更注重组织与员工之间的“社会交换”关系， 有助于满足员工在更高需求层次的尊重和自我实现的需要。随着以员工为中心的人力资源管理实践的兴起， 如何在组织受益的同时也使员工受益， 成为人力资源管理研究的重要议题。如果企业能够通过感激实
践真正做到以人为本、爱护人才、关心员工福祉， 那么员工将更加安心地投入到工作上去， 从而团结一心， 鼓舞士气， 进一步帮助企业获得经济效益。从战略人力资源管理的视角而言， 既有研究尚未基于现代人力资源管理理念形成以感恩文化引领的管理实践体系， 也缺乏从组织制度的视角来研究感激表达， 尤其在我国感恩文化背景下检验感激实践的作用， 仍处于初步探索阶段。因此， 将传统的感恩文化与现代企业人力资源管理相结合， 塑造感激导向人力资源管理体系， 具有较强的理论和现实意义。
2  研究现状与述评
由于学术界对感激导向人力资源管理实践的研究处于初级阶段， 并没有形成系统的认知框架， 因此相关文献较为分散。感激导向人力资源管理实践立足于感激表达与人力资源管理实践的交叉领域， 下文从感激的测量、感激导向人力资源管理实践的內涵与测量， 以及与其它人力资源管理实践的关系出发， 试图在此基础之上梳理组织实施感激导向人力资源管理实践的有效策略。
 感激的测量
学者们通常采用实验法或问卷调查法这两种方法来对感激的相关构念进行测量。在使用实验法的研究设计中， 一般通过操纵或控制被试者去完成相应的任务， 进而激发被试者回忆曾经接受到别人的帮助而产生的感激之情（Lee et al.， 2019; Peng et al.， 2018）。例如， Boehm等（2011）提出对被试进行感激表达行为是最为直接的一种干预方式， 主要体现在研究者要求被试者以写感谢信或亲自向他人表达感谢的方式来进行干预。Froh等（2009）以青少年和儿童作为研究样本， 要求被试者在父母、朋友、教练和队友之间， 选择一个可以在下周单独见面的人， 写一封感谢信给这个人并亲自送交， 同时， 被
试需要在信中具体说明他/她做了什么事情对其生活产生了积极的影响。类似地， Seligman等（2005）， Toepfer等（2012）以及Watkins等（2003）以成年人为研究对象， 邀请被试者向一位“特别友善但从未得到应有感谢”的人写一封感谢信。Algoe等学者的一系列研究也通过让被试者在纸上列举自己所受他人的恩惠以及写感激日记等形式来衡量感激情绪（Algoe et al.， 2010; Algoe & Stanton， 2012）。
在使用问卷调查法的研究设计中， 表1梳理了学者们对感激的问卷测量方式。首先， 对于特质感激， McCullough等（2002）基于感激气质层面理论， 从感激个体差异的4个层面“强度、频度、密度和广度”对感激进行考察并开发了单维度的测量工具（GQ-6， The gratitude questionnaire–6）， 包含6个题项， 代表性题项为：“生活中很多东西值得我感激”。Watkins等（2003）开发了感激?忿恨?欣赏问卷（GRAT， Gratitude Resentment and Appreciation Test）， 共44个题项， 包含对他人的感激、满足感和简单快乐感三个维度。
其次， 对于状态感激， Emmons和McCullough （2003）开发了感激形容词评定量表（GAC， The Gratitude Adjective Checklist）， 通过三个与感激相关的形容词对状态感激进行测量， 要求被试者在“今天我感觉……”之后描述他们对“感激的” “感谢的” “感恩的”的强烈程度。Spence等（2014）开发了单维度的状态感激量表（SGS， State Gratitude
Scale）， 包含5個题项， 代表性题项为：“我感到感激”。Do （2016）从态度的角度测量工作感激， 开发了7个题项， 代表性题项为：“提及工作， 我会感激”。Youssef-Morgan等（2022）开发了工作感激量表（WGS， Work
Gratitude Scale）， 共10个题项， 包含对感激的评价、对他人的感激以及对待感激的态度三个维度。Cain等（2019）开发了工作场所感激量表（GAWS， Gratitude at Work Scale）， 共10个题项， 包含对支持的工作环境的感激和对有意义工作的感激两个维度。
最后， 对于感激表达， Lambert等（2010）开发了人际关系中的感激表达测量量表（EGRS， Expression of Gratitude in Relationships Scale）， 该量表共包含3个题项， 代表性题项为：“我对我的伴侣/朋友为我做的事情表示感谢”。Jimenez （2018）开发了领导感激表达单维度量表， 包含3个题项， 由领导自行填答， 代表性题项为：“我花时间对员工表示感谢” “我向员工表达我的感激之情”以及“我倾向于向员工表达感谢”。Ritzenh?fer等（2019）基于职场情境开发了领导感激表达的单维度量表， 包含5个题项， 由员工填答， 代表性题项为：“我的直属上级对我表达感谢、感激不尽、欣赏、感激以及不胜感激”。Troebs等（2020）改编了Frey等（2013）开发的感知被感激量表， 包含3个题项， 代表性题项为：“我觉得雇主很欣赏我所做的工作”。
 感激导向人力资源管理实践的内涵与测量
根据组织人力资源管理实践和感激文献， Fehr等（2017）提出了感激实践（即感激表达项目、受益人接触以及发展性反馈）来说明组织如何向员工表达感激的过程， 最终实现组织的有效运转。首先， 感激表达项目：工作中的日常互动为企业实施感激表达提供了机会， 例如， 员工经常超额完成组织分配的任务， 互相帮助或者参与亲社会行为， 这些角色外行为通常是为了提升幸福感或者组织效率（van Dyne et al.， 1995）。然而， 在快节奏和绩效驱动
的工作环境中， 受恩者可能较少花费时间表达感激之情， 这让施恩者感觉他们的行为被忽视了。从组织实践的角度来看， 解决这个问题和培养感激之情的途径之一便是员工感激计划。Roberts等（2005）将正式的感激计划概念化为组织通过制度化赋予个人表达肯定、认可、赞同的机会， 比如退休活动， 庆祝产品发布活动（Mosley & Irvine， 2015）以及团队共享管理层对团队成员赞赏的电子邮件（Roberts et al.， 2005）。组织还可以采取非正式的实践活动， 比如以赞赏开始的会议（Dutton， 2003）和肯定员工贡献的网页宣传。当感激表达项目专注于赞扬员工和团队的努力时， 最有可能培养组织内的感激之情， 因为这些感激表达项目可以帮助员工认识到同事在他们的成功和整个组织的成功中所扮演着不可或缺的角色， 进而加强人际关系。同时， 组织也可以通过向员工表明组织重视人际感激来将感激表达制度化。
其次， 受益人接触：尽管人们在得到别人的帮助时经常会心存感激， 但过去的研究表明， 人们也会因为有机会帮助别人而心存感激。例如， Cheng等（2015）在一项为期两周的医院工作人员研究中发现， 员工经常将他们帮助病人的能力列为日常感激的重要来源。尽管许多组织将其对客户生活的积极影响作为其使命的核心组成部分， 但员工的行为和受益人之间的联系尚不清楚（Grant et al.， 2007）。组织可以通过受益人接触强调这些联系来灌输感激表达的重要性， 已有研究表明， 与受益人的接触是一项重要的工作设计原则（Grant et al.， 2007; Hackman & Oldham， 1976）。有些工作如清洁工作， 与受益人的直接接触很少， 而其他工作如消防， 则涉及更频繁和有意义的接触（Wrzesniewski & Dutton， 2001）。不同行业之间的这些差异， 激发了学术界对受益人接触的干预机制研究。例如， Grant等（2007）发现， 大
学捐赠呼叫中心的员工直接与他们的受益者（在这种情况下是奖学金获得者）进行互动， 可以改善员工的社会价值感、亲社会动机和工作持久性（Grant & Berg， 2012; Grant & Gino， 2010）。此外， Dutton等（2010）认为， 友善、仁慈和乐于助人等亲社会特征更容易通过与受益人接触获得。个体本质上喜欢互相帮助（Schwartz & Sendor， 1999）， 在选择职业时积极寻找有意义的工作（Bunderson & Thompson， 2009）， 承认自己对他人的影响， 并将这种影响作为职场感激的主要来源（Cheng et al.， 2015）。Grant等（2008）提出， 为他人提供帮助机会可以带来心理上的好处， 组织也可以通过提高员工在工作中的成就感来促进工作场所的感激之情。
最后， 发展性反馈：除了接受和给予他人的帮助， 员工也可能对自己在工作中获得的个人成长和能力发展感到感激（Hackman & Oldham， 1976）。然而， 在许多组织中， 领导对员工发展提供的反馈有限， 使他们不知道自己的进步（Kluger & DeNisi， 1996）。例如， 在一项调查中， 70%的员工表示， 他们从未与直线经理就绩效进行过有意义的讨论（Schneier， 1995）。因此， 员工经常感到焦虑， 对自己的进步不确定， 对与领导的关系不满意。发展性反馈在解决这些问题上可以起到关键作用， 让员工对自己的个人成长轨迹有一个清晰的了解， 同时让员工对自己所取得的进步产生感激之情。发展性反馈是指管理者努力为员工提供有用的信息， 使他们能够学习和发展他们的技能（Zhou， 2003）。与常规的绩效评估不同， 发展性反馈面向未来， 关注员工的个人提升（Li et al.， 2011）， 旨在利用员工的内在动机， 帮助他们了解自己的现状、进展和下一步努力的方向。在最广泛的层面上， 发展性反馈可以被定义为高质量师徒关系的一个组成部分， 可以促进相互成长、学习和发展