麦肯锡《中国电信---bpr业务技能培训》第三部分.ppt

业务技能培训
BPR概述
大客户管理
网络资源调配流程(SLA)
市场预测
滚动性投资管理
组织架构
关键业绩指标体系
业绩理念
0
组织架构培训内容
背景
调整目的
组织架构存在的问题
流程概述及关键点
组织架构设计的原则
关键点一:本地网的定位
关键点二:前后端架构的选择
小结
实施效果
要点
1
组织架构调整的目的——解决原有组织架构的主要问题
本地网定位与整体职责不明确
以职能管理为主线,以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心,市场为导向及效益为目标的业务流程
部门之间缺乏沟通,资源共享困难,也缺乏对资源的总体了解与调度
职责交叉重叠明显,责、权、利难以统一
组织结构不够扁平,管理链条较长,决策效率低
主要问题
可能的主要举措
明确本地网准利润中心的定位,本地网只要对收入增长率和净营运资产贡献率负责
建立前后端型的组织架构,变职能管理为流程化管理
依据客户分类建立前端的组织架构,人员结构向前端倾斜
在后端建立客户响应中心,作为连接前后端的纽带,提高市场响应速度
建立清晰明确的前后端接口,明确部门权责
2
组织架构调整的目的——支持关键流程运行
大客户获取
与保留
针对主要问题
网络资源调配
滚动性网络投资及效益评价
主要建议
大客户界面多(多头对外)
对客户缺乏深入的了解
合并原大客户部及多媒体局的大客户界面,同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分
大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理(结合区域管理)
网络资源调配的责任及指标(如响应时间及资源利用率)无法合理地落实
将原运维职能及计划建设职能(项目投资)合并,成立网络公司(网络中心);理清资源调度和利用率的责任及指标落实
网络投资回报率的责任无法有效地落实
将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心
原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控
所有流程
组织架构不扁平,管人管事分开,责权利不一致,市场反应慢
本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度
现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维
进一步推进县市一体化;业务及维护部门直接向分公司汇报;县局保留一定的监管责任
引入一套适合BPR要求的指标体系,适用于准利润中心的定位及前后端式的架构
支持的流程
3
苏州本地网组织架构和存在的主要问题
综合
办公室
法律
事务部
宽带网接入发展部
多媒体通信局
计算机管理中心
客户营业科计费中心
号簿广告公话公司
党群
办公室
监察
审计室
人力
资源部
财务部
安全
保卫部
市场
经营部
吴中、相
城区局
运行
维护部*
计划
建设部
工会
办公室
与纪委合
署办公
培训
中心
会计
帐务室
集团客户部
号线管理室
声讯服务中心
1000号电话服务中心
计费处理中心
网管中心
电力空调中心
微波站
长线维护分局
交换传输维护中心
安全检查科
网络技术支援中心
质量监督站
工程管理科
规划设计所
市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱
通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量
有一定程度的综合集中维护基础
多媒体通信局负责数据网络的运维,与运维部职能重叠
总经理
副总经理
副总经理
副总经理
兼工会主席
副总经理
多经
企业
常熟电信局
张家港电信局
昆山电信局
太仓电信局
吴江电信局
信息网络
集成中心
宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能
市县组织架构层次复杂,行事效率低
财务、计划两条线,计建缺乏财务管控
计划为省市二级管理,建设为省市县三级管理,管控不力
* 调整中
举例
4
昆明本地网组织架构和存在的主要问题
党群
工作
安全
事务
纪检
督察
工会
省数据局
总经理
副总经理
副总经理
副总经理
纪检/
工会主席
人力
资源
网络
管理
网管中心
传输中心
动力中心
接入网中心
GIS项目
长线站
电报业务中心
市场
经营部
策划
发展
基建
办公室
计划
财务
审计
综合
办公室
数据局
客户服
务中心
业务调
度中心
新业务
招展
(宽带)
大客户部
服务质量
检察中心
公话
磁卡局
帐务中心
计量
工程
质量
监督
多元化
17个区县局
,职能重复且流程执行过程复杂
1. 公司负责人兼管公司运作(如营销,网管等)以及总部职能部门职责(如人事,基建等)难以集中资源,且难以设定其关键业绩指标
,权责划