绩效九宫格.ppt

绩效九宫格
8. 有一定潜力的优秀员工
ü
职责范围上有一定的灵活性
ü
有提高职责范围的潜力
1. 非常有潜力的人才
ü
给与一定的训练后即会产生收益
ü
有成长的巨大潜力
绩效低于预期
ü
9. 优秀员工
ü
潜力已发挥到尽
ü
绩效方面超出预期
6. 达成目标者
ü
只有少许潜力
ü
绩效只是达到可以完成目标的水平
3. 差绩效者
ü
ü
只有少许潜力
5. 能都达成目标,
拥有一定潜力
ü
绩效只是达到可以完成目标的水平
ü
有潜力在目前岗位上绩效更好
2. 潜在的达成目标者
ü
ü
有望达成目标
目前表现有差距
7. 明星员工
ü
极具潜能
ü
绩效方面超出预期
有潜力在职责范围上有巨大提升
4. 能够达成目标,
同时拥有巨大潜力
ü
有潜力担任更高职位/责任
ü
绩效与要求有明显的差距
绩效方面超出预期
ü
绩效只是达到可以完成目标的水平
巨大潜力
有潜力
潜力用尽
可以完成目标
ü
须有管理方面的动作
需改进
优秀
潜力
ü
绩效(60% 结果/40% 过程)
方格 7 明星员工
       组织的超级明星,不论是现有职务的绩效表现,还是未来潜能的发展,都展现出非常优异的成果与学习潜能。因此,应为此方格内的人才在极短的时间内安排合适的新职务,使他们迅速获得晋升。
       很多大型跨国企业在进行人才评等时,对于此类人才的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前在某大型外商银行的经验,指出公司不会轻易将人才放入此方格中,因为一旦归入此类,组织就必须赶快执行相关的配套措施,例如提升他们或赋予更重要的职责。否则,这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心,而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角,如此一来,组织的损失极大。因此,对于此方格关键人才的确认,多数公司都采取非常严谨的态度,并有充分的配套措施予以应对。
方格 8 有一定潜力的优秀员工
      在现有职务上表现优异,也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才,应重加强培育他们具备向上一层级发展所需的核心能力,以激发其展现更多潜能(往方格7移动)。
方格 4 能够完成目标,同时拥有巨大潜力
      符合现有职务的绩效标准,并展露出极高的潜能,未来可以往上晋升。对于这类人才,发展的重点应针对其优势,指派给他们更具挑战性的任务,或通过安排他们从事多样性的工作,以鼓励这些人才展现出更好的绩效成果(往方格7移动)。
       一般而言,方格4和8的人才都是组织的重要人才资产,因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所以除了上述的发展作法外,也需要视不同人才的实际情况而有不同的安排重点。例如说,有些人才在同一个工作范围已经深耕许久,那他需要的发展重点可能就是开阔眼界,使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作内容;而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来说,他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的职责范围。因此,公司在拟定人才发展策略时,必须针对不同的人才类别,做出有系统的评估)。
方格 5 能都打成目标拥有一定的潜力
达到现有职务的绩效标准,也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。因此发展的重点将根据这类人才的潜能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务(往方格4移动),或强化现有的绩效表现(往方格8移动)。
方格 1 非常有潜力的人才
最近一年内刚从方格7, 4或8晋升上来的人才。先前的绩效表现足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新职务更高的绩效要求标准,他们仍在调适或重新设定目标,因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化,使其绩效提升达到此职务的要求标准。
       这部分的人才通常会面临另外的挑战,因为许多主管认为人才晋升后,工作士气不会太高(因为刚被晋升),因此也比较容易忽略或低估他们面对新职务标准提高所产生的挫折感或所须的调适期,而且仍不知不觉期望他展露出过去明星式的绩效,然而,这样不恰当的期待会造成这些人才初期对自我绩效表现极大的压力,而当结果未如预期时,则产生较大的自我挫败或否定感。
方格 6 打成目标者
达到现有职务的绩效标准,但应与其共同订定挑战性目标,并要求在既定时程内有效提升其核心能力。
方格 2 潜在的达成目标者
达到部分该层级要求的绩效标准,但有些部分明显未达到要求。落差主要来自于其尚未具备此新职务所需的技能,或长期以来能力未被提升改善。