万科怎么做商业地产
2007年8月15日
业界评价万科的时候一般有两种态度,一是承认万科在中国地产界的领跑地位,尤其是在2006年万科的营业规模突破200亿以后。但同时也会不无惋惜地提到,万科只做住宅开发,不做商业地产,也不做持有型物业,不符合国际潮流,未来发展堪虞。持此论者,不在少数。而万科面对商业地产的国际化风潮,自有应对之道。
一、万科远离商业地产自有道理可言
尽管没有上市公司通畅的融资渠道和手段,但很多规模和实力还不是很大的非上市地产企业仍在住宅开发较为顺利的基础上,信心十足的进入商业地产,并将这一种做法,称为住宅和商业两种物业开发并举的“双轮驱动模式”。国内某直辖市的一家地产集团在两年前正是采取了这种模式,期望以此获得更加快速的积累和发展。事实却未如人意,商业地产毕竟意味着一支专业的操盘队伍、一大串优质的商业经营资源、一种强有力的资金筹措能力。而就这三方面的要素而言,绝大多数住宅开发商是不可能在短时间内获得的。结果是商业地产没有做起来,住宅地产的土地储备和开发规模也受到了影响,道理其实很简单,就是住宅开发商仍然是按照住宅开发思维在做商业地产。2006年该企业经过思考终于调整了战略,把精力和物力投入到了最熟悉的住宅开发领域,仅仅通过一个新的热销项目,又重新夺回了原来较高的江湖地位。
融资渠道畅顺、自有资金厚实、人力资源充沛的万科,不愿意面对商业地产这个领域。有好奇者问到万科董事长王石,王石的答复是这样的:“做不做商业地产没有对错之分,只有适合不适合之别。万科近20年的地产开发历史所积累的就是住宅开发的经验,所形成的也是相关的模式和体系,这个体系操作住宅开发非常娴熟,但对于商业地产却非常陌生。而中国住宅市场的潜力之大,是足以让万科现有的团队一直操作下去的。”这种思路下,万科甚至在两年前主动放弃了世界零售业老大沃尔玛在商业地产领域的一个非常好的合作机会。
或许这种战略选择也与万科在2004年初选定的标杆企业美国帕尔迪公司的战略有关。成立于1956年的帕尔迪在创立初期,也做过少量的商业地产,但很快就把住宅开发作为了企业的专业化发展方向。进入20世纪90年代,帕尔迪公司进入了快速扩张的阶段。公司的业务扩张到了全美25个州和40个市场。
相关链接:帕尔迪公司认为,有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为:一是客户的生命周期,二是客户的支付能力,以这两个因素为坐标,建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵,帕尔迪公司建立了两大类、共有11类细分客户。按照这个分类,各个细类客户的年龄段逐步上升。帕尔迪把各类客户一网打尽,基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定,每个人或者家庭都可以从这些客户细分中找到自己的位置。
万科目前所使用的客户分类方法正是渊于帕尔迪的做法,万科目前的市场扩张和产品系列方法中也隐约可以看到帕尔迪的启示。从这个意义上看,能够在不同阶段找到适合自己学习的标杆企业是一件幸福的事。
对于向往商业地产的开发商而言,首先要检讨的是自己是否具备开发商业地产的资源整合能力和资本运筹能力,如果仅仅停留对于商业物业的理论利润的预期上,把住宅中的社区商业
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