城市的营销战略规划.doc

城市的营销战略规划 .doc城市的营销战略规划
对企业来说,营销战略规划和执行,很自然地都会有相应的部门或人员来负责。但对于一个城市而言,要确立城市营销战略计划和领导组织,却存在着认识上、制度上以及知识技能上的障碍。由于城市行政决策系统的职能划分或区隔,政府官员任期的有限性或不确定性,更重要的是政府行政体系中,往往缺乏营销职能的制度性安排,明确城市营销战略规划组织,成为开展城市营销的一个必要前提。笔者在调查国内的城市营销状况时,所遇到的最大困难就是几乎没有一个部门(包括市政府新闻办、市投资促进局、旅游局等)认为自己是明确的城市营销主体、应该对营销北京的城市营销战略规划负责。在这种情况下,严格意义上的城市营销战略规划也就决无自发开展和进行的可能。
一、营销战略规划:规划组织
城市营销战略规划组织是指为某一城市的营销计划及实施负责的机构。在美国,城市营销战略规划组织一般由公共部门和私人部门的代表共同组成,这种传统已因袭了数十年之久。其中较有代表性的私人部门商业伙伴常常是当地的银行、房地产公司、电力公司、电讯公司、自来水公司等。相比之下,欧洲的城市营销组织虽有私人部门代表介入,但更多地由城市政府官员所组成。而亚洲的普遍模式,尤其是除新加坡和香港以外的地区,则通常是由本地或地区的政府部门官员组成一个规划小组来进行城市营销的计划和执行。为了获得专业知识支持及更广泛的视野,亚洲的城市营销战略规划组织也会雇佣外部的顾问,北京申奥和香港品牌定位与设计,即曾得益于外部顾问。
城市营销战略规划组织须在城市价值机会分析(包括环境分析和市场细分)的基础上,确立城市的长远发展愿景并规划实施方案。一个规划组织的主要职责包括:
1、判断及明辨地区状况,包括识别城市的主要优势和劣势,以及外部的机会与威胁;
2、在真实评估城市状况的基础上拟定发展愿景(vision);
3、为这种投资或转型制定长期的行动计划,以创造城市的附加价值。
尽管东亚社会是典型的政府主导型社会,但在城市营销战略规划组织方面,公私协力仍应是组织的重要原则。科特勒等(1993,2002)指出,城市营销组织一开始就需要具备商业方面的知识和经验,公共部门和私人部门之间的合作,是城市获得未来成功的先决条件。
二、营销战略规划:组织与领导能力
成功的城市营销与组织能力、领导能力密切相关,规划组织的管理和协调直接关系到城市营销实践的成败。一方面,一个城市要能够激发尽可能多的营销主体的参与热情,并成功协调各方的努力。这就需要提出创新的营销理念,以及制定并实施合理的城市发展策略。换句话说,规划组织因其职责所在,还必须是称职的管理组织。能否确保城市营销的正确方向和战略高度,能否有效调动公私协力和主体间的合作,很大程度上取决于城市的组织能力。另一方面,能否有效驾驭城市营销复杂过程并使其趋向既定的战略方向,来自个体或集体的领导力也是一个重要的方面(Rainisto,2003)。Rainisto将领导力视为与规划组织并行的城市营销成功要素,而笔者从城市营销方法论的角度将领导力纳入组织范畴。
城市营销组织者应该同时具备倾听者、塑造者、召集者、推进者及构想者等综合角色特征,并能以大胆而自信的风格,凝聚城市不同的利益相关者,远见、沟通和勤奋工作,是领导公共组织的三个突出要素,比之私人部门的领导工作更富有挑战性,也更加艰难(