项目快速开发.pptx

项目快速开发
①思想意识统一
②管理思路
③前期工作
④项目规划设计
⑤合同策划
⑥合作方选择
⑦开发规划与计划
⑧对合作资源的管理
⑨施工组织设计和施工方案
⑩报建
为何要快速开发
为什么要快速开发
1、投资回报率=利润/自有投资
=利润/销售额*销售额/总投资*总投资/自由资金
=销售利润率*资金周转速度*财务杠杆
2、市场竞争的需要、规避风险的需要、投资回报率的需要
快速开发的目的
快速开发的具体目标(示意)
核心目标:实现项目开发资金的快速周转和回笼
-拿地后,七个月内实现首次开盘
-后续开发,保证项目的持续销售,不允许断贷
-具备条件区域和项目,快速获取四证,进行开发融资
-四个项目年度考核节点:四证、项目开工、开盘、入伙
快速开发核心的思想
简化流程:
-内部流程扁平化、决策半径(效率优先)
-外部流程并行处理(内部人员分工联络,外部关系同事拓展)
快速决策:
-责任主体明确、分权授权确定(该谁拍板,谁拍了就算)
-专业能力与专业态度(有能力决策,快速的前提是准确)
-目标的重点与均衡(敢拍板,允许不完美,不允许不推进)
资源预备:
-战略合作伙伴(真正的战略合作,与甲方的一体化)
-提前介入的关系资源拓展(政府、垄断企业、合作资源、地况熟悉)
-项目开发、管理的模式化(好的方式沉淀下来并加以推广)
-标准化(产品设计标准化,管理和资源配备标准化)
强力组织:
-管理的半军事化(执行第一)
-严格的计划性(规划、统筹,协同,标杆)
-过程管理与结果管理(过程合规,结果论英雄)
-执行之后的“被执行”(奖惩是管理的根本,奖惩不明是管理失败的根本)
如何快速1:思想意识高度统一
团队合作
-团队合作是完成任务的基础,考核的本质是团队精神和专业能力
-集团考核的方法:围绕项目开发的团队考核,总体任务完成才代表个人、个别部门任务完成。
主动精神
-做事件进程的推进者:山不动,我动。
-世上无难事,只要肯攀登。
-以自己是老板的态度来判断、处理、解决问题。
执行意识
-团队除了善于在协调沟通的基础上,必须高度执行从上到下的计划,要求达到的目标必须想办法去完成。
如何快速2:管理思路与方法
贴近一线,服务项目
-所有管理者、各部门都要贴近一线,了解项目中需解决事宜。
-以项目开发所需为出发点,判断并协调解决问题。
-扁平管理,精简流程,适当授权。
计划统筹,分工合作,严格执行,监督、协调落实到日
-集团一级计划,公司二级计划(分解到季、月),部门专项计划(分解到月、周、日),个人工作计划(分解到日)
用人思维:用能人,用能出活的人,用脑勤腿也勤的人
如何快速3:前期工作
凡是尽早:后无退路,前面抢一天是一天
把能做的事尽早完成
为后续的工作做好准备
如何快速4:项目规划设计
开盘的一般要求
-会所/售楼处、园林展示区、样板房装修完成。
-达到预售条件。
-有一定的蓄客期。
项目规划设计建议
-会所单独设置、无地下室,靠近展示道路,可独立施工。
-展示区域相对集中,不能全封闭,提前考虑抢工通道。
-样板房设置在二、三层,可不设计地下室。
-尽量少用桩基,桩型以预制桩为主。
-会所设计力求标准化,直接套图。
如何快速5:合同规划(或策划)
什么样的合同结构最有利于项目开发?
-尽量总包,选用实力强的总包单位。一个项目多家总包。利于管理。
-同一件事情由一家单位做,避免责任不清、增加协调工作量。
-需要分包才分包,减少分包队伍的总量。
-多项合同,无缝对接。
合同条款
-进度:与开发计划的匹配
-付款:保证不多于二个月有一次工程款支付,与进度结合
-奖惩:与节点挂钩的奖惩,奖励的对象是项目部
如何快速6:合作方的选择
什么样的合作方最有利于项目开发?
-两类合作方:大型国企,长期合作的私人包工头
-大型国企:真的战略合作:大范围、高金额(30亿/年以上):基准议价,挥之即来;高层牵头、直接沟通,资源保证。
-私人企业:能力评估(工程量、管理、区域半径)
合作方评估
-事先评估:了解既往项目情况(工程管理人员和使用人员的反馈)
-评估方法:现场了解、人员访谈
-评估人员:对主要合作方、项目公司负责人必须参与考察评估
-评估范围:公司、项目管理团队(以合同形式固定项目团队)