Appendix4_风险（新业务）投资管理办法.ppt

机密
附录四:SVA风险投资管理方法
上海广电股份有限公司
最终项目汇报会
二00一年六月二十一日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
SVA/010608/SH-PR(2000GB)
SVA风险投资管理的设置及运作
战略与结构
退出
运作支持
项目建立
项目筛选
征集项目
投资战略定位
投资管理委员会决策
把关式投资
项目流
系统的项目开发
商业计划筛选
初步会谈
专题会谈
深入调研
投资条款谈判
投资决策
内部(行政、财务、人事、法务)
外部(政府关系,业务开发,招聘)
整合进广电股份
单独上市
出售
1
SVA/010608/SH-PR(2000GB)
SVA风险投资应有明确的战略及业务范围
投资目标
投资战略
行业重点
市场重点
投资风格
技术阶段
投资进入阶段
提供服务
投资规模
考虑因素
设计选择
一般风险投资的服务
孵化服务
战略性投资
金融性投资
相关业务
不相关
中国
全球
地区
独立投资
共同投资
主导投资
种子
成熟发展
扩展
中期发展
创建
大
(>5亿美元)
小
(<1000万美元)
中
SVA风险投资的定位
开发早期
开发后期
开发中期
2
SVA/010608/SH-PR(2000GB)
SVA风险投资营业本部组织架构建议
正被筛选的项目
运作中的创业公司
投资管理委员会
顾问团
公司内相关技术专家
公司内相关政策专家
公司内相关市场专家
财政专家
公司外成员
猎头专家
行业技术专家
3-4个行业内知名的风险投资商,与广电股份共同投资
成员
总经理或分管副总
SVA 风险投资事业部负责人
与业务相关的事业部负责人
每月一次的会议筛选和鉴定项目,以及做投资决定
审批年度预算
充分利用顾问团成员的技能与关系
组织总部职能部门给于下属创业公司支持(战略、财务、人事、IT 等)
下属新公司去/留决策前的深入调研
与下属新公司退出策略有关的深入调研
与内部整合,兼并收购、上市等有关的深入调研
政策与政府关系
下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法,一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作
以风险投资模式筛选项目,为广电股份做战略性投资
协助下属创业公司运作
协调下属创业公司之间关系与合作
待创业公司业务成熟后,把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略
SVA 风险投资
事业部负责人
投资管理
项目征集
项目审查前的深入调研
3
SVA/010608/SH-PR(2000GB)
投资管理委员会的作用和活动
目标
主要活动
开发有战略前途的新业务,扶植创业公司走向市场,为公司获得最大限度的回报
制定实施严格的创业公司构建流程
监督经营目标的实现
决定高层人事–包括聘用,业绩考核与报酬设置
根据需要协调与其它业务的关系
做主要的战略性兼并、收购或联盟决策
采用把关式投资流程,以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留
掌握好退出策略,最大限度地给公司带来战略性利益
4
SVA/010608/SH-PR(2000GB)
投资管理委员会的运作采用风险投资的模式
项目筛选/扶植
价值实现/成熟业务
项目建立
起始阶段
20%
30%
50%
中止
中止
中止
把关式投资
指导思想
采用把关式投资手段,设置多个“去/留”决策点
以制定严格客观的里程碑来保持监控
设定客观的里程碑,加强早期中止项目的力度
向下授予相应的决定权,以增加实施速度与伸缩性
创业公司扶植
阶段1
阶段2
阶段n
里程碑 1
里程碑 2
里程碑 n-1
5
SVA/010608/SH-PR(2000GB)
审核资金要求,阶段性里程碑和时间框架
批准,发放基金
管理委员会
最多一周
把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的“去/留”决定
业务建立流程
创意
退出
业务孵化器
业务发展
价值实现
概念完善
创业前阶段
技术和市场模型
检验经济模型的可行性
收入呈爆炸式增长
可持续的收益增长
主要工作
参与人员
时间安排
重申商业计划–使战略目标与目前业务的目标一致
确定最低的资金要求
制定短期,可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架
经营层
最多一周
制定阶段性里程碑
实施
发放基金
跟踪阶段性里程碑
“去/留”决定
企业自主实施商业计划
经营层
可变
跟踪主要指标(参照阶段性里程碑)
得到市场反馈
准备业绩报告和要求管理委员会解决的问题清单
经营层
可变
根据实际业绩