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变革重生---破解企业改革隐性障碍
目录
:突破隐性障碍、摆脱僵直性组织。
当公司顺利发展,持续增长,反应开始迟缓,创新开始停滞。这是许多大型成熟的企业组织面对的艰困处境,也是成就百年基业的考研关卡所在。
:隐性障碍VS点子金矿。
每家公司都有2样东西:阻碍优秀点子浮现的隐性障碍……以及来自员工、能让公司展现不同作为的聪明点子。
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8大隐性障碍
每家公司都会存在一系列的自然障碍,纯粹来自公司的组织和运作方式。
障碍1 逃避争议
障碍:人们有时会害怕提出想法,因为他们知道会造成高度争议,处理起来会造成太大破坏。不幸的是,逃避争议可能造成公司做蠢事。
解决之道:把解决方案当成更大变革的一环,不是针对个人或则某一专案。鼓励员工从大局着想,以此回应,而不是从个人狭小的利益出发。
障碍2 时间管理不善
障碍:现在大家都很忙,有好主意却找不到时间告诉主管是常有的事。他们不是时间管理不善,就是不够珍惜自己的时间。
解决之道:突破这个障碍要靠人们改变观念和行为。让他们看看自己如何管理时间,如何避免重蹈覆辙,看清他们的时间值多少钱。
障碍3 抗拒改变
障碍:人是惯性动物,因此,变革若无令人信服的理由,他们宁可保持现状。此外,改变带来压力,特别是还不清楚这些变革对每个人的影响。
解决之道:突破此障碍的方式是找出组织内部既有抗拒改变的地方,做点事情解放早就想好的好点子。营造一种乐于改变的文化,鼓励变革而非恐惧或逃避。
障碍4 组织壁垒分明
障碍:对于大多组织,壁垒分明是必要之恶。他们借此形成可管理的单位,并有效分摊责任。不幸的是,壁垒分明也阻碍了讯息流通。无法集中力量、削弱对外的控制。
解决之道:既然壁垒分明不可避免,解决这个障碍的最佳方法就是提出整合连结所有部门的可行办法。换句话说,你得拉下高塔变成隧道,让大家可以分享资讯并协力合作。
阻碍5 来自管理阶层的阻力
阻碍:有时人们不愿意说出好主意是因为担心上司的反应,或同事的看法,当这些阻力在幕后作祟,员工便会感到绑手绑脚。
解决之道:解决这个阻碍绩效提升的最好办法是确立一个流程,让好的构想浮出台面,并以人人可用的客观方式加以考虑。
阻碍6 差劲的假设
阻碍:有时,取得可以做出好决定正确资讯是困难的。因此,很容易妄下错误结论。以不正确的讯息做出决定,结果一定很糟。
解决之道:破除这个障碍很简单。要求每个人根据事实做决定,不接受任何人说[我猜]或则【我认为情势如此】。只采用根据事实的资讯。
阻碍7 规模大小的问题
阻碍:有时候公司部分客户群的大小,最后会因为过度服务一小群客户而遭受财务损失。不在意规模的大小,会让机会流失。
解决之道:这是个很容易解决的障碍。别只看个别交易,要着眼大局,看清所有状况,问自己有哪些小东西的花你的钱,然后设法解决。
阻碍8 既有流程
阻碍:当既有流程出现了问题或则御座效能不彰,就要设法解决。除非你建立一套升级的流程,否则明显有助改善的点子仍旧不会有人理睬。
解决之道:要破除这个障碍,就是建立一个强劲的变革流程,让一些简单的改善得以落实。注意这必须持续进行,而不是一次做完或则做一次就算了。
突破障碍的12项原则
要突破8个隐性障碍,让组织运作更有效率,有12项原则可以运用:
执行长和大部门高层主管必须从一开始便积极支援任何改革方案。
整个组织必须投入整体的变革流程。
每个改革专案都需要【明星】或则【捍卫者】,他们勇于挑战现状。
推动改革专案,不应预设目标。
要说清楚,推动构想着必须全权负责到底。
把点子加进变革流程应该很容易,但是要移除就难了。
清楚表明讨论和考虑任何构想务必根据事实和分析,而不是看法。
真正变革生效的【秘密武器】是建立真正的共识。
推动变革时,以增加收入为主,不要只想减少开支。
变革流程一定不能干扰正常业务。
执行一定要彻彻底底。
变革流程也应该造成文化改造,而不仅仅是完成一个专案。
可预期的结果
最后成功的通常是那种能把事情简单化的改革方案,最终结果一般来说可分为以下3类:
结果1 降低复杂性
从简单的商业模式开始,随后逐步变得越来越难与之交易的公司多到惊人。这不是蓄意造成,而是制度一点一滴
累加后的副