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首钢总公司信息化建设
汉普管理咨询(中国)有限公司
北京甲骨文软件有限公司
韩国浦项数据有限公司
财务管理解决方案讲解
2003年4月
目录
财务管理模式设计
财务管理解决方案
目录
财务管理模式设计
首钢财务管理现状分析
集团财务管理模式设计思路
实施ERP后的集团财务管理
财务管理解决方案
首钢财务管理现状
财务核算
传统的“单据驱动”核算体系,手工核算量大、重复劳动、数据准确性差
- 现有的核算系统:帐务核算
- 业务和财务脱节,如财务和销售、采购不集成,信息不能共享,需要重复输入
-月末结帐量大,很多报表需要手工完成
财务控制
目前财务工作重点还是核算,事后监督,没有起到事前控制。
没有一套科学的预算体系,不能做到预算控制,最多是点的控制。
控制手段还比较落后。业务和财务脱节,给控制带来难度。
成本管理
成本核算粗放,不能核算到最明细,如工序、班组;成本核算只到品种,不到规格;成本信息传递速度慢
成本分析和考核管理不能满足企业的需要。
首钢财务管理现状
财务核算
缺乏一套科学的预算体系,预算管理模式不明确,如现行的预算管理体系未能与绩效考核衔接起来,不具有直接的考核功能等,使预算控制流于形式
没有预算,就无法做好企业的资金计划,资金计划是短期的、经验的。
财务分析
现在的财务分析只是简单的财务指标罗列,缺乏完整的指标体系。
财务信息维度单一,很难方便地进行多维、深层次的财务分析。
财务管理的愿景和目标
实现的目标
集成共享的财务运作
集团内部各核算主体统一的财务管理系统
财务核算与业务运作紧密联系,同步更新
提供快速准确的财务信息
有效的财务管理
加强预算管理
加强成本管理
加强资金管理
加强财务风险管理
加强投资管理
可以为管理层科学决策提供有效支持
建立全面的绩效评价体系
建立财务分析系统
集团成员企业之间业务关联度分析
集团业务关联角度划分
同一业务系统:集团各子公司业务属于同一产业的同一业务系统,各子公司分别处于价值链的不同位置上;
业务分立:集团各子公司业务属于不同产业且相互间不存在互补性或协同性;
共享技能:集团各子公司业务属于不同产业但相互存在互补性或协同性,各子公司可以共享集团的相关技能或资源;
共享业务系统:集团各子公司业务属于同一产业但各子公司提供不同的产品或服务,各子公司可以共享集团业务平台或系统;
根据集团业务系统的一致性可以将集团划分为四种类型:
不同业务关联度下集团的关键要素分析
目标定位:通过不断的产业扩张获得增长
关键要素:产业整合能力与管理协调能力,能够吸引到核心的产业领军人物
特点:整合成本较高,要克服不同企业/行业的文化差异与经营差异,在付出整合时间/资本的同时,也放弃了相应的投资机会;但是有较多的机会获得增长
目标定位:通过相关多元化成为产业领导者
关键要素:对相关产业市场机会的准确把握,跨行业人才的储备,能够不断培育新的竞争优势
特点:能够在共同的技能平台上提供技术、经验的互补与支持,需要有较强的资本支持与人才储备,对行业系统风险的抵御能力较强
目标定位: 通过产业内多元化发掘新的增长动力
关键要素:主营业务发展成熟,在所在产业有较强的影响力
特点:整合成本相对较低,能够较好的发挥产业协同优势;较易受到行业系统风险的影响
目标定位:成为所在行业的领先者
关键要素:拥有所在行业的核心竞争能力,能够掌握关键人才
特点:最能发挥行业的专业优势,以较低的成本整合上下游企业;容易受到行业系统风险的影响
分立的业务系统
共享技能
共享业务系统
同一业务系统
集团管理控制程度划分
资本投资:母公司为子公司提供金融/政策支持,产业指导,母公司不参与具体的运营管理;
战略设计:母公司通过对子公司的经营方向、经营目标等方面进行指导,协调集团子公司的发展战略;
战略控制:母公司通过提供集中的财务、人事等方面的共享服务,监督与控制子公司的主要经营活动;
运营管理:母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制;
根据集团形成的过程与集团的组建方式的不同又可以分为四种类型:
集团成员企业之间控制程度分析
不同管理控制程度下集团的关键要素分析
目标定位:通过母公司管理的直接介入,影响集团业务的发展方向
关键要素:母公司拥有所在行业的全部核心能力,能够统筹集团内的资源调配
特点:母公司控制力最强,母公司管理成本较高,子公司创新力最低
目标定位:通过母公司管理的间接介入,监控并影响集团业务的发展方向
关键要素:母公司拥有所在行业必需的核心能力,能够决定子公司关键管理岗位的人选
特点:母公司控制力较强,母公司管理成本较高,子公司创新力较低
目标定位:通过母公司对各子公司经