薪酬调整方案汇编.doc

薪酬调整方案
一、现有薪酬方案存在问题
(一)薪酬结构问题
1、薪酬带宽问题:同级别后勤职能人员的工资差别不大,1-5薪级员工的最低档和最高档之间工资差异为20%,6-12级员工工资的最低档和最高档之间的差异为10%。对员工来说,目前每挡之间3%-5%(管理人员仅1%-3%)的差距,对工作能力、岗位表现优秀的员工激励性不大。
2、固浮比问题:中层干部薪酬总额在本地有一定的竞争力,但固定工资比例过低,员工日常可支配收入不多,大大降低了薪酬吸引力,不利于引进外部人才。
3、采购业务员实行固定薪酬,采购员在外采购期间按实际出差天数核算出差补贴,工作压力不大,差旅成本高。
(二)绩效方案问题
1、绩效标准过高(,),如果认真考核,难有人拿到全额绩效奖。为不挫伤员工工作积极性,考核人考核不严格、走过场,对员工激励性不强。即便如此,绩效奖金系数(、、、)未拉开差距,对职工的激励效果不明显。
2、营销业务员和营销采购管理人员仅有年终考核,未将年度目标进行分解至月度,未对日常过程进行考核监控,难以保证年终业绩。
二、薪酬调整策略
2009年薪酬改革时,公司确定的薪酬策略是混合型薪酬策略,即管理人员在行业内有一定竞争力,基层职工在本地区有一定竞争力,与公司目前的行业地位相一致。以公司现有的人力储备,要实现十二五规划,薪酬体系需要向核心岗位倾斜,以吸引更多成熟人才加盟。
基于以上考虑,本次薪酬调整策略为:
1、1级岗位人员:提高公司最低工资人群工资标准,将1级工资人员调整为2级,并适当调整2级中个别岗位(调整方案及测算见附件)。
2、其他岗位人员:放开控制涨幅,在不调整本岗位薪酬总额的情况下,通过
打通职业生涯通道、调整薪酬固浮比、改进绩效考核方案的方式,提高薪酬吸引力,调动员工工作积极性。
三、薪酬调整方案
(一)明确职业生涯通道,稳定优秀员工
目前,公司职能岗位中仅对研发技术序列岗位员工进行了内部职称评定,确定了其职业生涯通道,其它岗位尚未明确规定其生涯发展通道和未来薪酬变化预期。建议根据公司发展和招聘需要,打通后勤职能岗位的生涯通道,为员工在专业发展上指明方向,稳定有长期发展意向的员工。员工生涯通道发展示意图:
研发、技术序列岗位
行政、财务、人力、战略、
物流管理等序列岗位
职业生涯通道
对应薪酬级别
职业生涯通道
对应薪酬级别
首席工程师
8级
资深专家
7级
主任工程师一级
7级
专家
6级
主任工程师二级
6级
高级专员级
5级
副主任工程师一级
5级
专员级
4级
副主任工程师二级
4级
职员级
3级
技术员
3级
助理级
2级
研发技术序列岗位可通过理论技能考试确定其通道级别,行政、财务、人力、战略、物流管理等序列岗位可设定任职资格、结合年度考核结果和内部职称评审委员会评定等方式确定其通道级别。
如,党政办文员岗位,普通应届本科毕业生定级为3级,工作两年后,可申报专员。公司根据学历、经验、对内对外发表的文章数对其任职资格进行筛选,对于合格人员可组织内部评审委员会根据其日常工作情况考核定级,优秀人员即可定为4级,快速提升其工资待遇,让员工更努力的工作。部分外部引进的成熟人才,也可根据