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建筑施工企业成本管理问题
2009-10-21 14:56 王昆芳【大中小】【打印】【我要纠错】
一、当前建筑施工企业成本管理存在的问题
(一)成本分析的缺失
成本分析足指在成本发生之后,依据成本核算资料,把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究,找出成本差异的原因,为下一项目目标成本的制定提供改进意见,以使成本持续改善、经济效益不断提高,但目前很多国有施工氽业都没有真正认真进行成本分析,往往是一个项目完工后,该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作,而很少对本项目的盈亏进行分析,或者是分析很粗略,更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此,在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见,造成第一手资料的缺失。
(二)成本管理认识上存在误区
长期以来,施工氽业在成本管理认识上存在误区,认为企业成本管理是财务部门的责任,有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象而浪费人工费;如果技术人员对现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识,既分工又协调,才能搞好工程成本管理。
(三)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前,很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响,“干多干少一个样,干好干坏一个样”的局面没有得到改变,这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度,是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说,应该改变“盈利的项日经理就是英雄:亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法,真正建立起合理的考核标准与考核制度,为降低成本创造一个好的竞争环境。
(四)成本控制能力较弱
目前,建筑施工企业成本控制力较弱,主要表现在以下方面:
,材质不符合工程要求,或以大代小造成材料积压和浪费。
“跑、冒、滴、漏”现象严重,限额领料制度不落实,不能准确核算材料消耗水平。
,窝工现象时有发生。
二、加强建筑施工企业成本管理的对策
(一)进行成本分析,寻找项目盈亏的内在因素
工程项日竣工后,一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中(例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集),这就要确定各项费用的结算金额,及时确定该工程的总成本,运用科学合理的方法,对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析,找出哪些成本项目节约,哪些成本项目超支,揭示成本差异的原因,掌握单项成本日标的完成情况,寻求进一步降低成本的途径和方法。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失,写出总结报告,为成本管理各环前提供必要的资料,落实奖罚制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律,为今后的项目提供借鉴。
(二)抓好施王阶段的成本控制,努力降低成本

材料费是工程直接费用的主要组成部分,占工程成本的60%~70%。要控制材料费,需要施工企业从材料的采购到库存以至领用,建立一套严格的管理制度。材料采购方面,可根据工程计划,进行招投标,大宗材料集中批量采购,可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下,部分材料可通过信息化系统,建立虚拟仓库,实现零库存。这样不仅降低了资金成本,而且减少了库存积压造成损失的风险。同时项目部要建立严格的材料验收入库制度,仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。施工领用材料时,要根据预算限额领用,物资保管人根据限额领料单发料,领料必须严格手续,以明确责任,超损耗者从工资中扣除,建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作,减少材料浪费和流失。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本,贯穿整个施工过程,直至保修期满。
(1)做好雨季、冬季施工的准备工作,预防因突然的自然环境变化而影响施工;
(2)严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程,对于不按照操作规程作业,造成施工成本增加的,由执行负责人负责;
(3)防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而