项目管理案例分析.doc

项目一开始就出现了很多的问题!
[姓    名] 
蒋小白
[单    位] 
北京单位|||北京
[邮    件] 
jumbo-ceo@
[所属行业] 
教育科研培训
[所属主题] 
项目综合管理
[发布时间] 
2009-11-10
【案例正文】
我们公司属于服务行业的龙头企业,所以公司员工自我感觉良好,我作为项目经理进入公司仅两个月,负责公司连锁拓展项目。项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成,而且该项目与其中一个经理的部门业务关系密切!
项目一开始就遇到很多困难,因为每个部门经理都有自己部门的业务,对项目的执行不到位,相互配合不默契!由于我是单独负责该项目的经理,没有其他实权,其他的部门经理不重视我,我无法控制项目的实施!
我试图改变战略,让CEO来做项目经理,我做他的助理,结果效果不是很理想,并且有人认为我在侵占他们的部门权利。为了项目的成功,我的地位再次下降,成为项目组的一员,由另一位部门经理担任项目经理。公司女性很多,多是业务人员出身,学历和综合素质偏低。
现在项目进展缓慢,我无法控制,项目规划已经很成熟,但无法实施......希望各位给予指导!谢谢!
【相关分析】(15个分析)
·空降--陌生地带(2010-08-22)   [作者] 覃寿仙  [公司] 东南融通(中国)系统工程有限公司|||东南融通
从案例上看,项目还没得到明确的授权.
处理职能组织中,又是陌生人,协调难度可以想象,或者说你还不是"见面熟"的那种业务精英.
正确的处理办法:与各职能经理沟通,先对他们理解,以确保你的工作要求尽可能与他们利益有关,他们才会理解你.
定期总结,再与上层沟通,让上层明白现在的进度和问题,给出些选择题让上层决策,上层的决策高调的程度也将体现出对你这个项目的重视,特别是明确的授权,如果一至处于无需授权,那么本来就是个没什么大不了的项目,你也就尽力即可.
最大的错误,让CEO做你的保彪,自已向上层说自已不行,没有信心,CEO会重用你吗?其次,你的做法是一种对职能经理强迫,他们是不会理解这种强迫,因此你就下来了,别人上去了.
·协调人也应懂要资源(2010-08-03)   [作者] 郭振超  [公司] 思华科技|||思华
作为项目经理在组织架构为弱矩阵型的体系中,缺乏资源,充当的是协调人的角色。作者在没有对各部门利益权衡分析下,尝试以公司CEO担任项目经理,如果失败只能系让自己处于更为被动的角色。
1、开始时先要做好各部门利益关系调查分析,确认项目组中的关键人员。
2、向高层管理者寻求支持,项目开始时由管理层向项目经理高调赋权,成立项目组。
3、向各部门经理寻求资源配合工作,若无法得到支持以项目组名义寻求支持,提升级别。
4、与高层做好沟通;针对员工素质低、自我感觉好的问题进行内部培训,做好培训考核,加强员工对工作重要性的认识。
·职能型组织PM怎么处理(2010-06-30)   [作者] 秋风  [公司] 神州数码|||神州数码
综合来看项目所在的组织的职能型组织,PM属于空降任命,缺乏高层支持和内如沟通,导致PM很难部署和执行项目工作。
建议如下:
,在项目启动阶段PM的权利需要得到高层的明确、正式的授权。