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伊利公司竞争战略的研究
即将过去的一年,我们用各种复杂的情绪目睹感受了中国乳业的各种风波和动荡,无奈和失望之余,我们常常会习惯性的思考:是什么原因导致这些乱像丛生?于是有关道德约束、行业引导、产业结构、资金压力、市场形势等等原因就是浮上桌面,抛开企业生存压力或其他原因漠视道德观念铤而走险之外的情形,我们就会水到渠成的总结到这样一个现实:是竞争压力导致市场的裂变和畸形。新的一年即将到来,关系到国计民生的乳品行业仍然是国人关注的高敏感行业。同时乳制品一直是中国食品工业规划的发展重点产业, 随着国民经济的不断发展, 人们消费观念的改变, 中国乳制品行业出现了新的格局。由此本刊组织国内相关行业专家深度剖析新形势下的中国乳业竞争战略,结合国际通用的市场竞争分析模型,从行业竞争的角度为乳品行业市场竞争形势提供一些可资参考的新鲜饕餮大餐。
一:中国乳业的一般竞争战略分析
1、客户资源
衡量一个企业的客户资源可以从数量和质量两方面来进行。如果一个企业仅仅拥有一个较大的客户数量,但是其客户质量却远远逊于另一个只拥有有限数量的企业时,并不能说第一个企业在客户资源竞争中优于第二个企业。从目前中国乳业市场看,客户资源呈现以下一些明显的市场特征:
1)    客户数量基数大,管理难度大。
中国广大的市场空间和众多的人口给乳品企业开拓市场提供了巨大的操作空间,也造就了一些乳业巨头,直接导致很多市场幅度宽的大企业直接或间接服务的客户数量众多,提高了企业开拓、管理、服务和规划的难度和成本。有些一线的乳业巨头比如伊利、蒙牛的各种渠道的客户总数甚至达到百万以上,光是东北区域的客户总数就达20万以上,可见其渠道开拓的精细度和管理强度。一些区域强势品牌的客户数也是十分惊人,一些直接运作消费者的巴氏奶企业的客户数更是庞大,比如得益乳业在淄博就达到4万户,完达山乳业在哈尔滨市也达到8万户
2)    客户管理精细,组织系统严密。
中国的乳业客户管理模式直接借鉴国际知名品牌如可乐、玛氏等企业的管理模式,通过客户联系卡、档案卡、客户地图等工具实行分类分级的精细化管理。同时岗位设置也是十分严密,包括大区销售部分、市场管理部分,含大区总监、副总监、大区市场督导、区域经理、区域督导、区域主管、区域业代等等销售和市场管理层阶进行精细化的渠道管理而持续开发。
3)    一线品牌和区域品牌市场广度差别很大。
中国乳业市场按照资金实力和市场规模等划分后会发现,各个级别的企业实力相差很是悬殊。一线品牌蒙牛、伊利、雀巢、雅培等市场规模计划覆盖到整个大陆地区,市场辐射范围十分广袤,而二线品牌诸如完达山、飞鹤、辉山、得益、君乐宝等等企业市场覆盖几个到十几个省不等,个别企业市场基础牢固,客户数量众多,但出现了大量的市场空白区域或半开发状态,而三线品牌如龙丹、海河、银桥等等市场往往主要在生产基地附近,市场范围和客户数量十分有限。
4)    渠道竞争激烈,交叉销售现象普遍。
中国乳品行业的竞争之激烈时众所周知的,特别是液态奶行业,激烈的市场竞争导致进入中国市场的一些外资品牌无奈的选择退出。在乳品行业选择壮大、占有资源、提升销售等等的前进步伐中,以一种极为残酷的促销战、价格战、广告战、品牌战的方式剧烈的进行整合。但激烈竞争之后,市场并没有出现乳企所希望的渠道专营专注,而是众多的经销商、渠道商品项兼