罗兰贝格—中国通用技术集团贸易业务发展战略报告.ppt

贸易业务发展战略总述
保密材料,不得复印编号:01
贸易业务发展战略
战略使命
集团健康稳定发展的基础
集团规模、利润和资金的重要来源
新核心业务的孵化器
贸易业务是集团的根基,要通过战略重组,形成合理健康的业务组合,在稳定发展的基础上实现业务转型,确立在中国重大技术装备和机电产品贸易中的竞争优势
经营目标
增强集团在重大技术装备和机电产品贸易领域的领先地位
基本完成向项目管理和商品供应链管理的战略转型
到2005年,进出口额达到80亿美元,利润率水平显著提高
竞争战略
稳步发展基础业务,提高经营效益
集中资源发展战略业务,实现业务转型
积极关注新兴业务,把握市场发展机会
核心能力
在项目类业务中,具备整合资源进行项目管理的能力
在商品类业务中,通过业务延伸,提高供应链管理能力
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同时合理配置集团资源,促进集团战略转型成功实施
行业关键成功要素
战略转型
竞争优势
业务组合管理战略
集团资源
无形资源
管理资源
有形资源
有形资源
信息资源
技术资源
政府关系
集团声誉
高层领导直接管理
有利的内部文化与激励
内部政策与管理机制
职能部门协助配合
协同效应
金融资源(资金投入、授信额度)
人力资源(业务骨干、专业培训)
物质支持(物资调配、后勤保证)
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充分利用市场发展机会并结合集团基础条件,确立在机电贸易市场中的竞争优势
专利技术
商标品牌
独占渠道
市场份额
市场成长
创新业务
业务流程管理
供应链控制
采购优化
集团声誉
经营业绩
优势市场
自有资金
信贷额度
融资能力
垄断优势
进入壁垒
发展空间
成本优势
差异化优势
金融优势
市场机会
集团条件
战略发展
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适应环境变化和市场竞争的需要,集团重组后的贸易业务,要向项目管理和商品供应链管理服务商转变
战略转型
项目管理
商品供应链管理
外贸公司
外贸代理
竞争三角
行业垄断
技术领先
全案解决
资源整合
成本优势
差异化
竞争三角理论
战略转型方向
市场
壁垒
方案
提供
商品
/服务
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业务转型能否成功,取决于市场发展机会和集团业务基础两方面的条件,规划各业务发展时,需要依据内外部条件,确定相应的战略发展基调
转型成功
原有模式
目标市场空间是否有吸引力
外部条件是否具备
行业关键成功要素是否具备
逐步退出
获得关
键成功要素投入是否巨大
市场发展机会
集团业务基础
是
否
是
否
否
是
大
小
转型
幅度
维持稳定
是
否
业务转型
试探发展
大
小
转型需要投入的资源
1
2
3
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集团贸易业务的健康组合
形成由基础业务、战略业务和新兴业务构成的健康业务组合,推动集团贸易业务持续发展
业务成长性
高
低
基础业务
战略业务
新兴业务
大小业务规模
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基础业务
战略业务
新兴业务
占公司销售比重高
公司现金流的重要来源
相对优势的市场地位
市场前景好,能够迅速成长
具有成形且可行的业务模式
可以在市场中确立优势地位
有巨大的成长潜力
但市场尚未明朗,风险高
尚没有成形的业务模式
界定
特征
基础业务是集团现有业务中最主要的部分,即业务规模和利润构成的主体,是集团的支柱业务
集团长期经营这些业务熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式
这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能,维持对集团发展的资金贡献
战略业务是集团目前需要重点发展的业务,它们具有较高成长性,将成为集团新的业务支柱
属于集团新进入的或准备进行经营模式调整的业务领域
这些业务的规模较小,集团对经营这些业务的行业环境已经有比较深入的了解,新的业务经营模式尚未成熟
新兴业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域,集团可以从中寻找新的战略业务
集团对这些领域的业务投入进行严格限制和密切监控,并规定了具体的试验期
在此期间集团需要熟悉新兴业务所处的行业环境,探索合理的业务经营模式
三种类型业务有着各自的特点,在集团现阶段业务经营中有着不同的地位和贡献
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基础业务
战略业务
新兴业务
发展策略
维持市场地位,明确战略控制点
适当追加投入,巩固竞争地位并强化造血机能
通过降低成本,优化流程及改进管理来提高经营效益
追加投资,特别是在关键成功要素上加大投入,培育核心竞争力
以业务扩张作为发展重心,迅速扩大市场份额
确立行业领先地位
广泛的点子筛选
业务模式