地王广场---绩效测评体系操作手册.ppt

**广场商业公司
绩效测评体系操作手册
1
序言
任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是地王商业公司向一流的管理水平迈进的重要一步
本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量地王公司从副总到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与薪酬挂钩的办法和程序。具体地说,本手册将包括3个主要方面
关键业绩指标体系
绩效测评方法与流程
将业绩考评结果与薪酬紧密挂钩的方案
本手册是在地王/安盛管理模式项目第一阶段诊断报告的基础上形成的。希望安盛公司能助地王实现管理模式的优化,从而使地王创立一流品牌。
2
绩效测评制度的影响
新的绩效测评制度将推动地王达成公司总体目标以及员工个人发展目标。
新制度
总经理
部门经理
责任层层分解, 落实到每个人, 帮助地王有效地管理员工, 推动达成公司总体目标
帮助员工了解发展需要, 达到个人成长目标
员工
3
考核指标
考核指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡
考核内容
内容应联系到客户满意程度及对地王的价值创造; 通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
考核方法
考核必须公平, 应由最了解的业务经理负责, 也须由高层领导定期参与。并实行 360 度考核。
考核目标
绩效指标对公司来说是主要的管理工具, 对员工来说是学习改进及提高积极性的工具
考核应是激励改进的手段, 考核内容要与关键业绩指标及计划连系。
设计考核原则
4
绩效测评流程
决定奖罚 ( 薪金体系)
考核个人
落实到个人
分解目标, 制定绩效评
估指标
建立新年度目标, 绩效评估指标
检讨考核及责任制度
5
分解目标流程
根据渝海给地王公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重
根据地王发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标
所有部门均有详细的目标,评估指标
所有目标、指标汇总应达到地王公司的总目标
部门全面建立责任制度及绩效评估指标
地王管理委员会进行目标分解
目标应一层一层地分解到各部门, 使各部门也清楚工作目标。
渝海总公司下达目标
6
报总经理审批
确定考
核指标
模拟测试
沟通访谈
初步确
定指标
分析计划
分析部门
岗位职责
实施考核
反复修改
了解岗位职责
对各类工作的
控制程度
主要的相关部门
对计划分解归类
找到对工作考核的关键
确定评分区间
根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标
考核指标分量化指标、定性指标和满意度
与被考核人就考核指标沟通
与被考核人领导就考核指标沟通
对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果
确定考核指标
确定各指标的评分标准
把全套考核指标报总经理审批
在年中和年末考核
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
考核指标的制定
7
1)对岗位职责的考核
2)对预定目标的考核
(结果可比性的基础)
3)对工作的导向作用
4)管理的工具
绩效考核指标的作用
制定指标的要点
绩效考核是对工作真实表现的考核,考核指标的制定应全面考虑指标的作用
1)基于岗位职责和计划的
2)被考核人和其主管领导认可的
3)于年初制定的
(保证导向作用)
4)工作的核心环节
5)考虑可控度和重要性
6)指标要简洁精练
8
新评估制度建议
工作绩效
领导素质
个人品德
为确保评估的全面性与公正性,新制度下副总、经理等干部的评估包含三方面—工作绩效、领导素质与个人品德,而普通员工则用一概括性的评估表来评估。
**指考核表指明需提供数据部门
用途
反映实际工作表现
直接与奖金、薪金挂钩
辅助性资讯
升/降职时做参考
辅助性资讯
升/降职时做参考
资料来源/评分人

行政人事部
相关部门
总经理
领导
同事
部属
领导
同事
部属
性质
多为客观之数据指标
主观软指标
主观软指标
评估频率
半年度
年度
年度
用普通员工评估表评估, 内容涵盖工作表现、能力、工作态度各方面, 每半年评估一次, 由直接领导、部门经理、同事打分
副总、经理等干部
普通员工
评估项目
评估频率: 应限定一年做两次评估工作
一年两次
9
考核角色
行政人事部
审批考核流程、内容、指标及审查考核结果
审批薪金、奖金、职位改动
决定管理委员会成员
经理
主管/员工
协助管理委员会进行考核工作。
建议考核流程
及内容
统筹考核工作
分解考核指标到个人
对主管/员工进行考核
建议员工薪金,奖金及职位改动
对被考核人考核
及反馈工作表现
对员工表现作汇报
总经理
建