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中国北京
北京XX综合投资公司
发展战略项目报告第三分册
====== 战略规划报告======
机密
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目录
一、报告摘要
二、XX战略规划
XX发展目标
XX战略方案
XX品牌战略
XX财务战略
XX人才战略
组织结构调整方案
XX战略实施行动计划建议
三、附录
中国国贸案例
集团财务公司基本要求
先进企业资金管理中心介绍
房地产企业组织结构举例
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本报告的七大观点
一、基于XX的目前现状和未来发展机会,XX的发展战略包括三个层面:
第一层面核心主业:房地产开发。房地产开发业务是XX目前的能力和资源所在,在中国也有良好的发展前景,XX应该在这一领域做精做强,提高竞争能力。

第二层面业务:金融街综合服务业。包括写字楼、公寓出租,宽带接入增值服务,经营酒店、商铺、剧院、金融家俱乐部,开发会展业、广告业,创办金融街杂志,进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用XX在金融街区域的优良的物业资源,力求在未来形成稳定的收入增长,成为第二主业。

第三层面的未来业务:有潜力的金融产业。可供考虑的业务包括财务公司、综合类券商和房地产投资信托。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制,XX不可能在2005年前进入。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会,以待时机成熟时和政策许可时进入。
XX的愿景为:成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团。XX未来不仅要成为一个房地产开发业的强者,还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张,成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。
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本报告的七大观点
二、XX的发展战略包括三个阶段:
第一阶段(2003 — 2005年):强化发展房地产核心竞争力阶段。XX的发展任务是:围绕着房地产业走专业化发展的道路,集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。
第二阶段(2006年—2007年):重点发展相关综合服务业阶段。XX的发展任务是:以金融街区域的良好物业资源为依托,重点发展相关综合服务业。
第三阶段(2008年—2012年):发展多元化金融业务阶段。这一阶段XX的发展任务是:在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时,可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务。
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三、XX未来三年的战略目标为:
效益目标
成长目标
管理目标
年净资产收益率:10%
2005年实现销售收入:50亿元
2005年实现净利润:
2005年实现净资产:20亿元
确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位,金融街品牌达到国际知名,XX品牌做到全国闻名
形成核心竞争力,有强的投资策划能力和市场营销能力,并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力,企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变
具备走出北京,实现跨区域扩张的整体开发能力
形成较强的战略规划和管理能力,完善组织结构和管理机制
有健全的考核和激励制度,形成充满活力的企业文化
有系统的人力资源管理体系,有较强的专业和管理人才的储备
本报告的七大观点
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本报告的七大观点
四、为了达到战略目标和支持XX长远发展,XX在组织结构上必须考虑以下调整
明确金融街控股在XX系统中的定位:金融街控股的定位应该是专业房地产开发公司。
XX的未来不仅有从事房地产开发业务的上市公司,也应有从事相关综合经营服务业务的上市企业,以保证集团长期稳定的增长。
组织结构调整第一阶段— 2003年:强化总部管理职能,解决“弱总部职能部门”的突出问题。具体举措:在XX成立董事会办公室,集中培养战略管理、投资策划能力和品牌建设,加强各职能部门的作用。
组织结构调整第二阶段— 2005年:随着金融街综合服务业的初步形成和现有二级公司的项目接近尾声,应该考虑对组织结构有比较大的整合,初步建立事业部组织结构,支持多业务的均衡发展。
XX应该考虑以“办基业常青的企业”为目标,抓住历史性的国有企业改制的机遇,从根本上进行制度创新,优化公司的股东结构。
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本报告的七大观点
五、XX的品牌战略
品牌结构采用一个母公司品牌(“XX”)和一个子公司品牌(“金融街”)。
母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。
品牌建设的目标为:在未来三年内,确立全国一流房地产企业品牌地位,金融街品牌达到国际知名,XX品牌做到全国闻名。
为了达到以上目标,XX总部应该采取以下举措:
在XX总部建立品牌管理的职能统一管理品牌
品牌建设应该在不同阶段有不同重点
品牌建设应该采用多种方法多种途径
投资品牌建设
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