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绩效管理——案例分析
顶点制笔公司
讨论:
阐述案例中存在的问题和造成的原因
运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
举例
定量和定性指标
KPI指标
什么是定量指标?
什么是定性* 指标?
反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力(如,领导能力或沟通能力)
需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性
能力指标
+
能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标
反映关键价值驱动力, 如
财务价值创造(股本回报率)
运营效率或有效性(销售、职员)
战略目标(如,市场占有率)
* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标,叫做项目指标
定性能力指标适用于支持性部门
衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观
好的定性指标应…
定性能力指标更适用于
不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤)
不是通用技术或管理能力,衡量独特专业知识
新业务(如风险投资)
最适用
高
低
定性指标不太适用于
有定量业绩指标的岗位
(资产管理项目经理)
对业绩有更高责任的高层管理人员(业务部经理)
个人业绩更重要的岗位
(销售)
1
2
衡量难定量的业绩组成
3
与业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观因素
4
定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标
5
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
行为: 外在的行动和表现
知识与技能: 对特定领域了解和对实践掌握
价值观与态度:对特定事物的偏好和判断
自我形象: 对自己看法,即内在的自我认同
个性与品质: 持续而稳定的行为与心理特征
内驱力; 内心自然持续而强烈的想法或偏好,它将驱动、引导和决定人的外在行动
知识
技能
潜能
行为
冰山图
资质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Knowledge 知识
Attitude 态度
Value 价值观
Traits/Motives
个性/动机
易于培养
与评价
难以评价与
后天习得
资质影响行为目标
资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。
意愿
行动
结果
个性、价值观、内驱力
技能和知识
产品数量与质量
客户满意度
新技能的掌握速度
资质
个人资质—团队素质—组织文化
(知识,技能&才干)
(团队知识,技能&才干)
(人力资源/技术/组织结构资源)
(方式/方法)
(共享价值观、信念、态度和行为)
(团队合作)
利润率;客户满意程度;市场份额
结果:数量、质量
生产率;收益率
投入
转换(过程)
产出
潜在绩效
行为绩效
结果绩效
个人素质
团队素质
组织核心素质
个人行为
人际间行为
组织文化
个人绩效
团队绩效
组织绩效
资质模型示例
通用素质
领导力素质、管理者素质
通用素质
营销
财务管理
生产作业
技术
人力资源
战略IT
专业素质
可迁移素质
A 企业
素质模型
B 企业
素质模型
C 企业
素质模型
D 企业
素质模型
素质词典
通用素质:是核心价值观、文化
等的反映,为全体员工共有
生产主管模型
结果导向
关注环境、健康与安全
正直与信任
关注技术运营
项目管理
制定决策与解决问题
激励和领导团队
质量管理并关注顾客
战略领导
通过制定致胜的战略显示战略远见
运用战略分析框架评估竞争前景
细类说明
定性能力/资质指标从多方面来衡量
总经理能力指标举例
能力评估指标类型
培养和发掘人才
带领、引导他人进行变革
建立团队
培育多样性
执行能力
实现业务成果- 制定并实现有挑战性的目标
表现出以结果为导向,并有效地把握各方面的结果
承担经计算的风险
以决心和行动为导向
能平衡地管理资源
沟通技能
表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人
公平公正地对待他人
面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性
利用影响力和感召力来激励他人,并产生影响
每个标准都有分类的定义,看学生手册
人员发展
对资质的评价系统
问题的提出:
1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效
2、资质指标与任职资格之间关系是什么
3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么