《丰田生产方式》——丰田生产方式的开展.doc

《丰田生产方式》——丰田生产方式的开展
《丰田生产方式》--丰田生产方式的开展
在生产现场中,“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。这种“均衡化”在适应汽车市场上出现的“多样化”上,较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每个企业自始至终考虑的是,要用尽量少的人力来生产更多的产品。但是,“省力化”不应该是追求的目标,而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。●反复问5个“为什么”你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗?这样做,说来容易,做起来就难了!比如,一台机器不转动了,你就要问: (1) “为什么机器停了?”“因为超负荷,保险丝断了。”(2) “为什么超负荷了呢?”“因为轴承部分的润滑不够。”(3) “为什么润滑不够?”“因为润滑泵吸不上油来。”(4) “为什么吸不上油来呢?”“因为油泵轴磨损,松动了。”(5) “为什么磨损了呢?”“因为没有安装过滤器,混进了铁屑。”反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底,换上保险丝或者换上油泵轴就了事,那么,几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的,丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”,积累并发扬科学的认识态度,才创造出来的。自问自答这五个“为什么(WHY)”,就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。“为什么丰田汽车工业公司里,一个人只能管一台机器(而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机)?”提出这个问题,就能得到这样的解答:
“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发,便产生了“自动化”的想法。“为什么不能做到‘准时化’生产呢?”针对这个问题,便会得出“前一道工序出活过早过多,不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是,因启发而导出“均衡化”的设想。“为什么会出现生产过量的浪费呢?”针对这个问题,会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案,据此展开便产生“目视化管理”的设想,进而导出“看板”的构思来。丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。“为什么会产生浪费呢?”由于提出了这样的问题,就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义,甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。就生产现场而言,我当然是重视“数据”的,但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题,如果原因追查不彻底,解决办法也就不会奏效。因此,我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。●彻底分析浪费关于彻底杜绝浪费的这一基本想法,最重要的是充分掌握下述两点: (1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此,必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力; (2) 关于效率,必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线,进而以生产线为中心的整个工厂着眼,每个环节都要提高,以收到整体效果。现在,就让我们具体展开谈一谈上述问题。在 1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下,丰田的生产现场处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个负责人,我把一些想法付诸实行的是下面几件事: 在一条生产线上,10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑,这条生产线的生产能力是1天100个,每个人的生产率是1天10个。但是,如果仔细观察生产线和操作人员的动作,就可以发现,有生产过量的,有停工待料的。从时间和日期看,他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人,结果,8个人能生产100件;如果不减少这2个人,1天就可能生产125件。看来,这25件就是生产能力的增加部分。实际上,在此以前每天就有生产125件的能力,只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。从上述情况看来,无论是就每一个生产人员来看,还是就整个生产线来看,只把真正必要的事情当作工作来考虑,而把除此以外的事当作无效劳动来考虑,就可以得出如下公式: 现在的能力= 工作+ 无效劳动(浪费) (作业= 劳动+ 无效劳动) 只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作的比例接近100%,才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产,因此,要将人员减少,以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。因此,以运用丰田生产方式为前提,要彻底找出无效劳动和浪费现象来: (1) 过量生产的无效劳动; (2) 窝工的时间浪费; (3) 搬运的无效劳动; (4) 加工本身的无效劳动和浪费; (5) 库存的浪费; (6) 动作上的无效劳动; (7) 制造次品的无效劳动和浪费。
通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况下,当然是只允许生产需要数量的产品,所以就要发现多余的人员。从一定意义上讲,丰田生产方式