网路营销-竞争对手分析案例.doc

《网络营销》
案例分析集
教师:呙飒英
职称:讲师
竞争对手分析案例
案例一、乐凯竞争数码影印市场 (-)
案例聚焦:乐凯,如何演绎数码影印“三国之争”?
2002年,数码相机大热,国内共总销量达35万到40万台,比上一年增长150%左右。预计2003年,数码相机的增长率也不会低于50%。
数码照片输出市场——数码冲印服务也骤然火爆起来。几乎所有知名的感光胶片商都加入了这场争夺战。在这场争夺战里竞争最激烈的还是柯达、富士和乐凯。
柯达是中国目前最大的彩色冲印服务商。它已在中国投入12亿美元,开设了7,000家快速彩色加盟店,其中包括1,000家数码店,2003年还将增加700家数码冲印店。到2004年,其数码领域的业务量将达到40%。今后,他们计划把70%的研发费用投入到数码领域,目标是平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店。
柯达认为自己是数码影像领域的真正领跑者,理由是柯达在品牌、营销网络、人才网络和电子影像技术4个方面都具备其它厂商不能比拟的优势:柯达在中国有7,000多家加盟店而富士可能连3,000家都不到,基本上每一个中国大城市都有柯达自己的团队和分销网络,柯达掌握着50%以上的电子影像核心技术。
富士毫不示弱,宣布将投资5,000万元人民币,在2003年底开设1,000家数码激光冲印店并加强广告宣传攻势。富士透露,柯达在北京开第一家数码冲印店时,富士已经有了6家数码激光店,卖出去了10台数码冲扩机,买主甚至包括原来柯达的加盟商。富士引以为傲的正是它自己生产的数码冲扩机。它为这种机器取名为“魔术手”。目前“魔术手”在中国已售出300多台,在全世界则已卖出逾6000台。富士特别提到,柯达自己并不生产数码冲印设备,它使用的是日本的“诺日士”冲扩机。
无论是柯达还是富士似乎都不愿过多地评价乐凯在数码影印领域的作为。乐凯也承认,自己做的是低端产品,和柯达、富士比起来,处于弱势。
乐凯目前在国内市场有20%占有率,这还是在低于柯达售价20%的情况下取得的。以1999年数据来看,乐凯销售额不到1亿美元,;,乐凯则不足1,000万美元;乐凯的市场拓展人员200多人,不及柯达在中国的1/4。
中国加入WTO之后,对乐凯威胁最大的是专利。富士、柯达在国外银盐感光材料和数码领域申请了上万件专利,而乐凯仅有9件专利。
处于弱势的乐凯应该怎样进入数码领域呢?乐凯集团公司总经理杜昌焘在接受媒体采访时曾表示,乐凯已经开始跟踪这项技术、研究这项技术,现在乐凯进入高投入时期,对它投入的速度可以是一年几倍的增长。当然也是乐凯寻求合作伙伴的时期。
实际上,乐凯从1997年开始就以喷墨打印耗材为突破口切入了数码影像服务领域,但它所做的是与数码影像冲印完全不同的数码影像打印(数码冲印机和数码打印设备的价格是不可同日而语的,前者是后者的30倍)。
2002年5月,乐凯和爱普生公司正式宣布,将携手推广“数码快乐印”数码影像服务项目,内容包括数码证件即时照、旧照修复、照片放大、个性化影像产品制作等一系列丰富的数码影像产品服务。
乐凯另一个让人关注的举动是会不会与外国同行合作。乐凯尽管一直坚持“品牌独立、控股、拥有决策权”三大原则,但有关合作方面的传闻曾经闹得沸沸扬扬并引致业界的种种猜测和警惕,因此一旦它真地迈出这一步的话,那就实在难说到底谁是这个战场上的英雄了。
乐凯目前所采取的跟踪、研究策略也许是摆脱不利竞争地位的必要手段,但这种策略能否起到应有的作用,仍有待观察。是否有更好的解决方案? 各位读者的建议也许能使我们眼前一亮。
案例分析提示:
竞争对手的优势、劣势
自己的优势、劣势
竞争对手的策略:价格、产品、促销、渠道、服务等方面的策略
市场定位案例分析
案例一、Toby和Martin的对话 (-)
案例聚焦:如何重新定位并成功转型?
Toby是美国西海岸家庭保健计划公司的一个高级经理,相比较全国性的Planned Parenthood来说,西海岸保健计划公司是一个比较小的地区性医疗保健服务公司,主要为当地符合低费以及免费条件的居民提供诊所服务或者其他服务。自然,它也没那么多的资源从事更高昂的医疗服务。
医疗保健这个行业在90年代以来突然竞争激烈,大幅提高的医疗费用导致许多全国巨无霸型的保险公司和管理咨询公司进入这个行业,通过医疗管理模式瓜分行业市场,个体经营的诊所和小本经营的小公司发觉它们的处境越来越困难了。他们不得不被一些公司收编,通过开诊收取公司提供固定费率的服务费来维持生计。西海岸家庭保健计划公司本来就是定位于赢利性医疗管理机构和非赢利性医疗保障机构的中间市场,向低收入的年轻人提供