海尔业务流程再造.ppt

牵引力创新管理
学习海尔,再造企业
海尔SST市场链
与
业务流程再造
道可道顾问
企业如斜坡上的小球
没有止动力就会下滑
没有牵引力就会停滞不前
OEC
管理法
止动力
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通鉴管理教材二类之一
举世瞩目的海尔现象
98年销售168亿、比97年销售108亿增长68亿;99年销售268亿、增长100亿,2000年销售408亿,增长140亿。与此同时,%。已长成巨人的海尔,在挑战大企业病的威胁下,不仅没有放慢发展速度,却是增长速度越来越快,为什么呢?
SST市场链与业务流程再造发生了巨大的作用
四年四大步
从亏损147万的一个厂。。。。。。。。
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通鉴管理教材二类之一
SST市场链与业务流程再造提出的背景
国际化战略的准备
进入世界500强的战前思考
规避大企业病的必要
新经济的出现、网络工具的出现
OEC精细化管理模式的成熟
海尔文化的成熟
榜样的示范和理论依据的成立
思路是怎样产生的?
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通鉴管理教材二类之一
海尔国际化战略—首先要解决的问题
进入500强,海尔就要寻找自己与国际化企业的差别
差距在那里?品牌?占有率?文化?经营规模?
创新能力?最大的障碍是什么?
国际化企业的三个标准
企业内部结构必须适应外部市场的变化
造就一个世界化的品牌
要有一个基于网络系统的营销战略
最重要的一条是什么?海尔是怎么做的?
背景之一
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通鉴管理教材二类之一
企业国际化,首先要员工素质的国际化
员工创新能力—创造力的差别
员工责任心---国际化的程度
张瑞敏认为:最重要的是从基础层面上找差距
通过对比,他确定:差距---首先是基础上的差距。赶上世界500强,海尔必须倍数发展才能与国际化企业抗衡,在高速发展之时,如何让员工的创新能力和责任心与规模同步增长,是海尔的最大问题。
背景之一
海尔的国际化,必须以员工的国际化为基础
如何创造国际化员工?
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通鉴管理教材二类之一
背景之二
规避和医治大企业病
我国有个100亿现象或200亿现象
停滞不前或发展放慢的衰败
——预见“企业恐龙”的威胁
既有规模效益
又有反映迅速
需要探索??
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通鉴管理教材二类之一
成熟的SST市场链与流程再造一体化的要求
背景之三
21世纪的竞争是供应链的竞争
企业要有第四只眼---看供应链
新经济/网络经济/速度经济/知识经济
----如何面对?
海尔的国际化程度/现代化程度??如何解决?
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通鉴管理教材二类之一
第一阶段:名牌战略阶段
历史启发与国际化的基础
特征:
84-91年—名牌战略;7年只生产一个产品;
但是,铸造了海尔的核心能力—品牌下的。。。
基础管理的手段是—全面质量管理为保障。
管理理念:
合格的产品是合格的员工做出来的
不合格的产品是不合格的员工做的
这刻骨铭心的一幕
质量意识代代相传。
结果:营造了一个中国成功的品牌
创造了一套可移植的管理模式
为今后的发展奠定了基础。
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通鉴管理教材二类之一
牵引力创新管理
海尔创造的管理理论之一
斜坡小球理论
北京通鉴顾问
企业如斜坡上的小球
没有止动力就会下滑
没有牵引力就会停滞不前
OEC
管理法
止动力
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通鉴管理教材二类之一
海尔创造的管理模式
OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Ckear的缩写。
“OEC”内容——
O——Overall 全方位
E——Every 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C——Control 控制
Clear 清理
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通鉴管理教材二类之一