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管理绩效的有效方法
一些企业领导员工的过程困难重重,尤其是在管理员工绩效方面的表现并不理想。因此,企业管理者很沮丧,因为员工总不能按他们所想的那样行动。同时,员工也很沮丧,因为他们无法从管理者那里获得足够的指导。
产生上述问题的一部分原因是因为大家将“能力”与“意愿”混淆了。通常管理者最期望员工的表现是能有更加积极的心态,能更好地沟通和团队合作意识更高。由此可见,管理者总想着员工态度方面的表现,而不是他们应当有的行为表现。管理绩效意味着首先要明确目标,然后通过团队合作,通过提高工作态度等等来实现目标。然而问题则出在,很多管理者并未与下属讲清楚具体的任务或目标是什么,该做些什么。管理者可能自己心里明白该让员工做什么,但是却没有与员工沟通清楚。
员工不清楚该做什么,不知道该如何安排并完成最重要的工作任务,那么,他们只能靠自己来揣测工作的优先顺序。但是因为他们不了解自己该做什么,所以就无法达成满意的结果。员工将陷于一大堆的事务中,而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联。这时候就将爆发员工士气的问题。
员工需要被认可,被重视,于是,他们必须了解自己的日常工作与组织所期望的目标之间究竟有什么关联。管理者经常将员工判定为缺乏足够的工作意愿。这种错误的诊断让管理者误认为只有自己对员工发脾气,他们才会将工作做好。然而真正的问题是员工希望了解他们在工作中的角色是什么,他们究竟该怎么做。
同时,员工还需要更多的沟通,需要清楚自己的工作与组织目标间的关联。然而管理者期待员工自己了解该做什么,相信只要鼓舞了士气,员工的积极性提高了,态度改善了,那么他们就能自己完成接下来的所有任务。
形成这些问题的部分原因在于,管理者比以往任何时期都更为繁忙。大多数管理者除了管人的职责以外,还有相当一部分自己要完成的任务。当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时,就会产生一种心声:雇佣员工就是指望来完成这些工作的。而从员工那里听到的心声往往是,管理者花大量的精力来告诉员工做什么,但是他们很少告诉员工怎样做。产生问题的另一方面原因来于,管理者的天性通常倾向于支持型。成千上万的管理者都倾向于四种领导型态(指令、教练、支持、授权)中的一种,大多数管理者的天性是“支持”型的领导者,即大量的支持行为,极少量的指导行为。
企业领导者要花时间帮助员工成长,不但要告诉员工需要做什么,更多的是通过演示怎么做来加速员工的成长。支持并非“不良”的领导型态,但是这却使很多员工产生困惑,因为他们不了解自己需要具体怎样做才能成功。这也将使管理者产生困惑,特别当员工抱怨管理者没跟他们沟通。领导者要制定计划帮助员工逐步成长起来。许