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国际并购中,印度企业看似四处出击,实则只是围绕着“做大优势,补齐短板”八个字;反观某些中国企业,或过于看重品牌名气,或单纯捡便宜“抄底”,既不知己,也不知彼,盲人骑瞎马,成功概率自然要小得多。
中印并购手法比较
■文/陶勇,旅加拿大学者
民营企业腾中重工收购美国通用汽车旗下悍马商标使用权一案轰动世界,从专家到普通人,议论纷纷,褒贬不一。观点虽异,但绝大多数人都捏了把冷汗。
大家并非没来由的担心,近几年随着中国企业财力的增长,以及许多国家陷入经济萧条,外出“抄底并购”者越来越多,并购案一个比一个大,但成功者却寥寥无几,如TCL并购汤姆森、阿尔卡特,最终前者“救了别人,坑了自己”,后者则近乎同归于尽;联想收购IBM电脑品牌使用权,结果付出大量成本后效果不佳,事倍功半;被炒得沸沸扬扬的一系列海外资源企业控股案,其中相当一部分,结果不是在付出巨大代价后撞上“政策墙”或“工会墙”,就是花了买珍珠的钱,却收获了一簸箩稻谷。
与之相反的是,被许多专家认为“全面落后于中国”的印度,在海外并购方面却表现远优于中国。据印度工商业联合会统计,2008年印度公司共收购了300家海外企业,总价值高达数百亿美元,与2000年相比增长了近10倍。在被并购的企业中,不乏科鲁斯钢铁、卜内门化工、泰福茶叶等“名门”,路虎、捷豹汽车,泰特莱茶叶这样的知名品牌,和大宇卡车、内陆钢铁这样的庞然大物。和中国企业在并购后普遍表现出的“消化不良”相反,印度企业的并购往往能起到化腐朽为神奇的功效,如米塔尔集团号称“并购圣手”,靠不断的“蛇吞象”在短短几十年内由一家小轧钢厂发展为世界第一钢铁企业;号称“全面开花”的塔塔集团,近3~5年内涉及多个完全不同领域的重大收购项目多达近30个,失败率竟为0。
究竟是什么原因,让两个基本在同一起跑线上的国家,企业的海外并购表现,竟出现如此巨大差异?
并购前:分析高手VS走马观花
印度企业在并购前往往要“做足功课”。
被称作“并购分析高手”的塔塔集团执行董事戈帕拉·克里希南在谈及“如何预防失败的并购”时表示,并购前的预判和政策、情报分析相当重要,评判的标准主要为3条:是否对所在国有利;是否与本公司发展目标相符;能否带来“新的东西”。按照塔塔集团的评估标准,这3个答案中只要有1条为“疑问”或“否定”,并购计划就必须取消,因为“失败的风险太大”。
号称“捡破烂能手”的米塔尔集团,其“下手”的对象经常是别人不屑一顾的“垃圾企业”,但该公司收购的要诀是,首先看“目标”有没有本公司不具备的资源,其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补,最后衡量做到这一切的成本是否超出自己可接受范围,如该公司并购墨西哥Sicartsa,是看中这间巨亏公司拥有墨西哥政府巨资打下的良好基础设施,只需加大投入,改善管理便能迅速见效;并购美国内陆钢铁公司,是看中该公司和美国车企的合作关系,以及生产特种钢材的技术、生产能力和销售渠道;收购阿尔及利亚安纳巴钢厂,则是敏锐抓住21世纪初该国大上基建、建材奇缺的缺口,创造“奇货可居”的盈利空间,可以说,“百战百胜”的背后,是艰苦繁重的预研和准备。
分析印度企业海外并购的案例,可以看到不少神来之笔,如“海德拉巴矩阵实验室”并购比利时仿制药企业DocPharma,是在分析IMF的最新条款“允许发展中国家有条件生产仿制药自