国丰个性化变革.doc

国丰个性化变革.doc国丰个性化变革|第1
内容显示中在河北唐山,国丰钢铁可谓无人不晓,因为钢铁产业贡献了唐山市财政收入一半的比例,而国丰是唐山钢铁的半壁江山。不仅如此,在国内整个钢铁行业,从1993年一个年产量10余万吨的民营小厂发展到2005年利润率挤进国内冶金行业前5强,国丰也堪称一匹优质黑马。
但由于是民营企业起家,“家底相对较薄”,所以在2004年之前的时间里,国丰钢铁的“软实力”—信息化建设并不如其业绩般夺人眼球。
后起之秀
从2000年开始,由于整个钢铁行业竞争加剧,有不少企业先后开展信息化建设,期望以此提高竞争力。不过,当时依然是一个民营小厂的国丰对此并未察觉,甚至直到2004年的时候,国丰总共不过几十台电脑,而且大部分被安置在财务部,“专业”人员也只有一个。

在考察了同行们的信息化建设成果后,国丰决定拨付5000万元人民币推进信息化建设,并在2004年3月份开始铺设硬件网络。“在此之前,网络规划几乎为零。”国丰信息化项目经理李宏震说,“在进行网络规划时,先由各厂部长们提出需求,对需求涉及的具体内容整理出来跟同行去比较,确定我们的工作方向。”
6个月后,国丰开始对软件系统招投标。得利于此前和同行们的广泛交流,李宏震和各业务部门很快达成一致意见。“准备上软件之前,信息化小组将此前的整个规划按照公司的整体需求进行再梳理,甚至将每一个模块的具体功能都作了准确定位。”李宏震说。到2007年1月与金蝶软件签订合同前,国丰已经明确了财务、生产和预算管理三步走的方针。
裁掉27个处长
信息化的核心在于管理流程的再造。管理流程的梳理进行了长达三个月的时间,因为在此之前,国丰几乎没有流程化管理的概念。“此前公司叫做管理程序,也是挺厚的一本经。各部门下属分厂都有,但并不集中。”李宏震说,“因为国丰分为南北两区,尽管是同样的管理程序,但执行起来经常不一致。”
为了尽快制定新的管理流程,国丰一方面协议金蝶作为其管理顾问,同时调集全公司51名业务骨干,专职集中讨论制定新的业务流程。从2005年2月22日开始,信息化小组梳理出170个业务流程,“每个流程都制定出流程图,并配上说明文档”。再用一个月的时间,从中精炼出113个,“抛弃了一些对管理水平提升无关紧要和计算机管理不能实现的流程,比如开出入门证等。
”
不过,流程的梳理执行起来并不那么顺畅,由于涉及到众多环节,国丰甚至被迫进行了建厂以来最大的一次组织架构和人员调整。
早在2003年的时候,国丰和银丰、新丰公司合并后,成为港中旅占51%的股份、丰南镇占49%股份的外商投资企业。在这次流程梳理时,唐山国丰钢铁总经理张震发现公司合并后的管理架构不够扁平,经过集中讨论后决定从之前“科-处-部-经理”的管理架构中撤