麦肯锡中国五金矿产业绩管理的实施流程_(文件五).ppt

机密
业绩管理的实施流程(文件五)
工作总结汇报会
二00一年三月十九日
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MIN010318BJ(GB)-perf
议题
业绩管理流程
业绩合同的制定
业绩完成情况跟踪
与业绩挂钩的激励
成功实施业绩管理的一些必要条件
业绩指标(KPI) 清单及解释
实施中的问题及解决方案
关于授信贸易的投资资本回报率计算
会计核算单位
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业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节
公司战略
战略规划
每年或必要时
经营
资本计划
业务系统
资本预算流程
完成公司经营预算
制定关键业绩指标
制定资本预算
签订业绩合同并根据目标评估业绩
经营计划
每季度
业绩管理程序
每季度
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业绩管理程序的设计原则
描述
全面提高公司经营业绩
建立以价值创造为核心的企业文化
坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
系统地、客观地评估业绩
与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连
使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连
拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例
参考国外先进管理经验,并结合中国实际情况
通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
设计原则
以价值为驱动
业绩透明性
流程系统化
创造足够激励
可行性高
目标:
通过业绩合同建立科学的管理机制,并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致
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业绩管理流程
发展战略及年度经营计划
制定业绩合同样板
量化目标
协商签定业绩合同
选择考核指标
设定权重
定期收集数据
分析及统计结合
交流结果
年终业绩考核
确定奖金及股权数值,确定固定工资提高幅度
确定岗位的
提升及免职



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3.
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议题
业绩管理流程
业绩合同的制定
业绩完成情况跟踪
与业绩挂钩的激励
成功实施业绩管理的一些必要条件
业绩指标(KPI) 清单及解释
实施中的问题及解决方案
关于授信贸易的投资资本回报率计算
会计核算单位
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主要工作
程序一:业绩合同的制定
负责单位
制定业绩合同样板
选择考核指标
设定权重
制定五矿总公司总体发展战略及下一年经营重点
各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化
完成年度预算
对公司整体目标进行分解,确定关键业绩驱动因素
根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI
选择最能反映重点业绩的KPI
更新个人素质指标考核内容
确定个人素质指标中的考核类别与评分标准
发展战略及年度经营计划
量化目标
协商签订业绩合同
决定四大考核类别之间的权重
根据战略重点制定各四大类别内的KPI的权重
以年度预算为根据设定KPI的目标
总公司总裁与受约人之间就合同进行协商
板块总经理同受约人之间就合同进行协商
达成共识并签署合同
总公司
板块
业务单元
产品部
人事部(建议)
板块(确认)
业务单元(确认)
产品部
人事部(建议)
板块(确认)
业务单元(确认)
产品部
人事部
企划部
财务部
人事部(组织)
发约人
受约人
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业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配
量化目标
协商签订业绩合同
制定战略规划及年度经营计划
制定业绩合同样板(包括选择考核指标及设定权重)
与业务板块总
经理、副总经理
及总部职能部
门经理签订业
绩合同
业务板块总经理、
副总经理及总部
职能部门经理
业绩合同初稿
(关键业绩
指标与目标值)
公司总部/总裁
制定总
公司战略,
年度预算
设定总体
目标
制定板块
战略,年度
预算与整体
目标
对关键业绩
指标和业绩
合同的初步
意见
对关键业绩
指标和业绩
合同的初步
意见
分解业务
板块整体目
标至各个
关键业绩
指标
分解业务单
元整体目标
至各个关键
业绩指标
业务板块按预
算确定关键业
绩指标目标值
按年度预算
确定关键业
绩指标目标值
反馈意见
业务板块
业务单元
制定业务单
元战略,年
度预算与整
体目标
制定并与产品部级经理签署业绩合同
制定并与业务单元经理及业务
板块职能部门经理签署业绩合同
制定业务单元以上管理