向海底捞学习.doc

向海底捞学习(成杰)
2012-05-03 15:37:43
前言
如果让大家向一家跨国公司学习,大家可能会觉得理所当然;但若向一个火锅店学习,大家就会觉得不可思议。
海底捞所在的产业一点都不酷,就是火锅,既不是资源垄断行业,也不是高科技行业,而是一个普普通通的、技术含量并不高的餐饮连锁民营企业;
海底捞的发展速度不算快,从1994年创办,到现在整整18个年头,才60个连锁店,营业额也就十几亿;
海底捞的经营方式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开、客人一桌一桌抓;
海底捞的员工大多也不是天之骄子,而是普普通通的80后或90后;海底捞从来没有拉过任何一个同行的人,没有挖过任何同行的墙脚;
海底捞的创始人张勇,是个出身底层的“川娃子”,不擅豪言壮语,不懂平衡计分卡,不懂KPI,甚至不采用利润考核,他不是神,性格中有“强硬”、自大的一面,也会犯错误、有缺失;
……
然而,商业奇迹往往发生在看似不可能的地方。海底捞在海外虽然一家店都没有,却能走进哈佛商学院,成为MBA讲堂上最火热的研究对象;国内管理商学院教授为了破解海底捞的秘密不惜派学生担当“卧底”实习;竞争对手虽然咬牙切齿却也群起顶礼取经,甚至跨国巨头也放下姿态,以谦虚的学生身份观摩请教;各行各业的人争相学习它出了名的服务。
世上没有无缘无故的爱,也不会有无缘无故的关注。海底捞成功的背后一定有其独到之处。
作为四川人的我酷爱吃火锅,到了海底捞就有一种到家的感觉,这种感觉不止来源于火锅本身,而且来自于海底捞家人的服务。因为一直从事着企业管理培训工作,五年前开始研究海底捞的管理、服务、团队精神、创新……也在课程中经常分享海底捞的成功案例,茶余饭后与企业家探讨海底捞的成功关键所在,组织企业管理团队到海底捞体验其奥秘所在。
大音希声,大象无形。这个看似“普通”的企业却一点儿也不“普通”;看似简单的火锅店,里面蕴藏着经营的大学问。海底捞的管理者融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、自爱、自强、自立;法家之术——管理者在公司中强势而富有权谋、规则和制度,在管理中游刃有余;道家之无为——给一线员工足够的权限,让其自己管理自己;更是创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度;处处“以人为本”的人性化的管理、宽广的员工成长空间、自主的创造性空间,让这个企业拥有了“令人羡慕的高昂士气、充满**的员工团队和出色的业绩”。
企业对待员工以人为本,员工处处为顾客着想;以其特有的服务深深打动客人,客人因感动蜂拥而至,由此引发的连锁反应或许正是“海底捞”成功的关键!
有人说,如果把海底捞搬到日本或者韩国,它的优势就荡然无存。但是,日式或者韩式服务舶来已久,中国企业只习得其形式,未习得背后的精髓。海底捞实实在在是在中国的土壤里开花结果的产物。海底捞的发展对中国的服务业将起着标杆作用,它会催生一批新的“海底捞”。
《向海底捞学习》抽茧剥丝,从海底捞的创业之路、管理智慧、人才战略、服务本质、团队精神、创新发轫、企业文化培育等方面入手,全方位解读海底捞模式,破译海底捞成功的密码,揭开海底捞神秘的面纱。
他山之石,可以攻玉。精心研读《向海底捞学习》,积极汲取其精华,取其适于自身的地方,活学活用,不仅可以提升企业发展的眼界,也可启发企业管理创新,更能学习到海底捞创办人管人理事的理念、哲学。
成杰
2012年2月于上海
模式是成功的关键
思路决定出路,布局决定格局,商业模式决定企业成败。管理大师彼得?德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”当今商业环境的竞争不只是停留在产品、资本层面的比拼,更在于商业模式的升级换代。而商业模式的本质在于整合各种资源创造出新价值,而非掠夺式地从既有的商业蛋糕中坐享其成。
所有成功的经济英雄都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低科技,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
海底捞之所以能够在一片“火海中”杀出重围,就是在用户体验创新和商业变现上找到了一个合适的平衡,创造出了新的商业模式。
海底捞在用户体验创新上投资不小,甚至被称为实行“变态服务”:等位时,有擦皮鞋、美甲等服务;顾客入座后,立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套;就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。
免费策略是非常有效的竞争策略,企业在制定产品价格时,务必要将免费策略考虑在内。所谓免费,并不是真的完全免费,而是顾客在消费之前应有一个免费体验的过程,消除对高价陷阱的担忧,减少成交障碍。海底捞设立等位区,将免