中国经销商变革之路.doc

中国经销商变革之路——为中国经销商咨询(中)
本刊组织策划 2003 第8期营销升级工程 
    ■本刊组织策划
       主持:金焕民
    ■特邀嘉宾:卢泰宏  贺和平  戴  鑫 
                 卞希陵  李杰侠  尚  阳   
                 博  锋  林民盾  樊晓军
    主持人语:
    中国经济发展的巨变和剧变,在带来巨大商机的同时,也使各个经济主体面临艰巨考验。这不,在中国经销商尚未真正解决自身管理问题的前提下,比提升管理水平更为复杂和困难的问题——通路体系和通路结构的变革已经十分现实地摆在了面前。
    为了不使已经十分复杂的问题变得更为复杂,我们没有从太多和太高的角度关注经销商变革。我们的出发点是:面对多元化的通路变革趋势,经销商应该如何应对?
    如果读者带着如下问题研读,将有助于从专题中受到有益启发:
    ,如何找到自己的生存空间?
    对于那些处于一、二级城市的经销商来说,随着商场、超市和专卖店的迅速发展,市场地位已经被严重边缘化,生存空间变得越来越狭小,如果不重新审视和定位自己的作用和价值,仅仅依靠完善经营来解决越来越困难的经营局面,显然不现实。对于这个问题,专题中给出了多种选择。这些选择都有一个共同的前提,那就是站在整体角度而不是从企业内部寻找出路。
    ,自己能够提供什么价值?
    前些年,大家讲得比较多的是“通路冲突”。那时,经销商几乎主宰市场,其他通路被经销商们视为异己。现在情况变了,对经销商来说,已经不是如何扼制其他通路,而是如何包容和利用其他通路。当你与其他通路“冲突”过多时,那只能意味着你面临被其他通路和厂家扼杀的风险。
    ,通路策略又是什么?
    事实上,并不是所有的经销商都面临着同样大的风险,或者至少不是在目前都面临着同样大的风险。
    对那些目标在二、三级市场的厂家,或者没有经济实力大举进入商超的厂家,经销商依然占据着十分有利的地位,仍然有时间相对从容地从完善提高入手,逐步实现过渡和变革。从现实来看,敢于和能够在短期内完成从以批发为主体的通路体系到以零售为主体的通路体系转变的本土企业屈指可数。
    因此,对经销商来说,认真研究清楚合作厂家的经营战略和未来2~3年的通路策略十分重要,这将有助于正确确定自己的变革方向和因应措施。
    在专题中,我们给出了许多建议和选择,但我感觉层次上还存在一些问题,这些建议和措施,对绝大多数普普通通的经销商来说,仍然缺乏实际意义。也就是说,有些超前,是站在变革的前沿,为处于第一集团的经销商提供指导的。
    对于为数众多的处于三级市场的经销商来说,目前的状况充其量只是“山雨欲来风满楼”,只要一方面认真并全力建立覆盖县城的终端网络,一方面努力完成从简单地为下游客户提供产品到为下游客户提供服务的转变,就能够在这个过程中找到自己的生存和发展空间。从这个角度说,本专题也能够为这些读者提供认识层面的指导。
    咨询篇
    主持人:下面两篇文章为经销商转型提供了全景式的总结和展望,经销商可以根据自己的实际情况,见仁见智地选择自己的转型方向。需要特别指出的是,它们只是一种方向和思路,真正操作起来需要认真制定缜密的方案。为了给读者较为具体的指导,我们在后面提供了一些案例,将两者相互对应着研读,将有助于大家的思考。
    中国经销商如何实现有效转型 
    ■卢泰宏  贺和平
      (CMC中国营销研究中心)
    中国经销商群体不会消失。在中国特殊的市场环境条件下,在完成转型之前,传统的经销通路和现代通路会在相当长一段时间内并存。但转型是大势所趋,这是中国经销商不能回避的课题。如何转型的难处是选择,成败的关键是专业提升。几种基本的转型选择如下:
    转型1:重新定位,从经销商到服务提供商
    先知先觉的经销商早已开始探索转型之路,首先是战略上重新定位,如核心业务由批发转向零售或物流。譬如家电大经销商苏宁,1990年凭10万元自有资金成立, 曾是空调业大型批发商;1995年开始向零售终端转移;1998年第一次完成了总营业额中以批发为主向零售为主的质的转变,现已成为中国家电大型连锁零售商。山西八同曾是一家大型批发商和宝洁在中国的最大经销商之一,为争取主动地位,2001年致力于组建山西省代理商联合会,2003年又开始以经销商联盟的形式跨入零售业。宝供在宝洁支持下,20世纪90年代后半期由传统储运商成功转向现代物流商。
    20世纪90年代后期以来,供应链商业模式发生巨大而深刻的变革,经销