第十四章 工作中的人际关系.doc

第十四章工作中的人际关系
案例1 个体的意见非常重要
有效的组织不仅相信员工是他们最重要的资产,而且竭尽全力去确保每一个人都觉得受
到了公平的对待,都觉得各自的才能得到了有效的发挥。一个很好的例子是美国电报电话公
司的通用卡服务(UCS)业务。这个业务部门最初创立之时,管理层想营造一种风气,即强调创业者品质并鼓励员工不仅要达到而且要超越客户期望的一种公司理念。通用卡服务业的管理层知道,如果要实现这个目的,通用须达到另一个目标:员工满意。员工必须热爱他们正在做的工作并完全投入其中。如果是这样的话,员工们将会把这种态度带入到他们处理客户事务的过程中去。为了实现这个目标,通用卡服务的管理人员做了大量工作。其中之一是给予员工对工作的控制权,让他们决定事情应该如何去完成。这些授权提高了员工的创业精神,使他们摆脱了偏狭的官僚作风的控制,并且使他们能够全身心地投入去令客户满意。另一个方案是给员工提供学习公司里的其他工作的机会。在一个称为“一天的员工”的计划中,任何一名员工都可以报名参加这个活动,通过跟随其他岗位的员工一天或者参加有关专家关于这项工作的展示会,去观察其他员工是如何工作的。这个计划帮助员工做出职业选择,并且使他们更好地了解应该如何协调自己和他人的工作。结果,员工们工作态度积极,客户也表示非常满意他们的服务。
事实上,通用卡服务业务的所有努力都相当成功,使公司在它创立的最初五年内就获得
了鲍德里奇国家质量奖。这次成功很大程度上可直接归因于公司对个人行为的理解能力以及从所有组织成员中提炼出突出的个人绩效的能力。
赋予员工更多职权的主张同样也被很多跨国公司接受,比如可口可乐公司最近已经开始
在它的海外业务中使用当地人来取代美国的管理人员,原因是当地的管理人员更为了解本地市场的需要。这种对特殊市场的特殊关注对可口可乐公司来说是非常重要的,该公司在世界
碳酸软饮料中占51%的份额,而其80%的利润是来自海外市场。事实上,(Dour~Daft)已经更换了可口可乐几乎所有的高级管理层,取而代之的
是当地的管理人员。
可口可乐最近的这些努力是要使欧盟(EU)的管理者确信它并没有试图去违反欧洲的竞
争法规而企图将其他公司逐出市场。可口可乐想使欧盟的管理者相信,他们已经准备好与管理者们合作并和他们建立良好的人际关系。公司还想加强它与欧洲员工之间的关系,要知道,
这些员工大多数都感到他们一直被公司忽略。可口可乐是想把公司建成国际市场的东道主,
即关于怎样运作当地业务不需要接受公司总部的命令就可以根据他们集体利益市场的需要
做出反应。简单地说,该公司正在推行一种简单的新理念,即“国际思维,本土操作”。这意味着更紧密地与当地政府、当地管理层和当地客户合作,以及给予当地的经营更多的权力。当公司欧亚分部的首席最近建议将两个新品牌——苹果和梨口味的Fresca饮料,在哈萨克斯坦销售时,这种“国际思维,本土操作”的理念体现得特别清晰。以前批准一个新晶牌需要三个月的时间,但此次这位首席的申请在
13天后就获得了批准。过去,可口可乐的成功在于它了解并迎合了全球共同体的需要。将来,它希望通过更好地了解和迎合地区差异来获得成功。
案例2 团队工作,团队工作,还是团队工作
在过去的十年里,许多小型银行都倒闭了或者被较大