新网点主义及网点转型
上海思沃企业管理咨询有限公司
2018/8/13
2
作为上市银行,我行面临股东更高的资本回报要求、更严格的资本约束和更加透明的监管要求。
未来几年,我行人员和网点数量不可能大幅增加;我们将面临来自国内外同业更加激烈甚至残酷的竞争,应对各种新业务、新领域的信用风险、操作风险、以及声誉风险。
要解决上述问题,单单依靠增加资源投入的粗放式增长模式将无以为继,必须彻底转变增长方式,加快推进网点转型,从根本上解放和提高生产力。
国外先进银行的发展经验证明,虽然网上银行、电话银行等新型渠道快速发展,但营业网点仍是维护中高端客户、销售高盈利产品的不可替代的渠道。
与外资银行相比,我们非常重要的一个比较竞争优势就是我们拥有广泛的网点网络资源,更重要的是,网点积累了大量中高端客户。
网点的营销服务能力是银行体制、机制和经营管理能力的综合体现,是需要长期积累和形成的,竞争对手很难在短期内模仿。
为什么进行网点转型
2018/8/13
3
个人金融业务具有广阔市场前景
美国私人银行业务的利润率高达35%~40%,花旗银行、恒生银行、德意志银行、汇丰控股的零售银行业务利润贡献,分别占到了总利润的69%、%、%和46%。上述数字表明,零售银行业务已成为外资银行的核心竞争力。
中国经济和人均收入的快速增长为个人金融业务发展提供了广阔空间,许多银行的个人金融收入,截至2009年,,%,%。工商银行个人金融业务收入930亿,占总营业收入的30%左右。
个人财富积累和集中使高端客户群体迅速扩大,胡润研究院发布:2009年资产在1000万元人民币以上的有80万人左右,2010年全国有96万千万富豪和6万亿万富豪,%%。
银行产品服务功能的完善将使个人中间收费业务成为新的利润增长点,目前国内商业银行的创新主要集中在理财产品、银行卡、以及个人消费贷款等个人金融领域。
外资银行的进入与政府管制的放宽将极大的激发银行业务创新与竞争,2006年底外资银行已被允许开展面向国内居民的人民币存款业务,银监会明确提出鼓励银行开展创新以及试点推进综合经营。
运作模式的转型
5
财富管理
关系营销
产品营销
账务处理
理财产品缺乏
员工没有营销意识
银行网点作为交易结算的渠道,主要为客户提供帐务处理的服务
理财产品逐渐丰富
员工开始承担产品销售的职能
全员营销模式
理财产品不断创新,复杂程度越来越高
出现专职的客户维护和营销人员
关键客户成为各行竞争重点
客户需求不断丰富
理财服务的个性化、专业化成为竞争的关键点
6
中国工商银行
2003- – , 2004-系统建设,;2005-财富中心建设,一般网点流程;2006 ;
近两年耗资10亿改造网点,截至目前已转型网点超过7500家;
已成立独立运作的私人银行公司
中国建设银行
2005-样板网点建设, 2005-2006 财富中心建设,系统和流程建设
2006-网点转型试点(引入BOA经验)——蓝色计划,目前已完成5000余家网点改造
中国银行
2005-提出向财富管理服务的转型
部分分行的转型工作;已经在北京和上海建立私人银行
中国农业银行
2005-2006,金融超市向金钥匙理财中心的转型,财富中心建设
部分分行推进“标杆网点”及“网点转型”
2009年成立私人银行
交通银行
沃德财富、沃德网点、沃德服务营销流程,交银理财、交银服务网点试点
2006年,全行服务质量提升行动,并开启服务营销流程再造
2009年,启动“精点计划”,全面提升营销能力及核心竞争力
招商银行
2007-2009年,全面推进“网点创赢”——营业网点销售流程及服务整合项目
网点销售化转型,强调“拓展营销”与“阵地营销”并重
中信银行
2005年-,分类理财中心的建设和流程规范
2007年,成立私人银行部
中国光大银行
2006年-,事业部机制尝试,专业零售支行/财富中心建设
国内银行转型一瞥
国内银行在转型中挑战应对策略
7
服务营销意识
营销能力的全面提升
支行领导对零售业务的重视和全行理解的统一
零售与相关业务条线间联动
对客户服务主任、理财经理、销
售经理岗位定位的认识仍需明确
厅堂资源的合理调配
服务等候时间长,客户抱怨多,亟待分流
柜员服务压力大,没有精力协助进行营销
厅堂客户动线、功能分区及相邻关系混乱
电子服务渠道没有得到充分利用
打造分层服务营销体系
各层客户服务渠道、人员已经区分
建立差异化体验和不同
转型讲座-葫芦岛打印 来自淘豆网m.daumloan.com转载请标明出处.
