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人才培养法则:用系统的思维规划人才培养体系
才培养的不到位,最成功的人才培养战略应包含五个环节:推动高层领导重视;建立科学的选拔机制(流程、工具、标准);设计科学的培训体系;提供实践与发展的机会;量化的评估体系。
DDI和EIU最新的联合调查显示:来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中,六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。另外根据麦肯锡的一项调查显示:中国市场上高素质的人才,远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求,则导致了人才的争夺战和人才的高流失率,个别企业的关键员工流失率甚至高达70%。面对人才困境,许多中国企业的CEO常常感慨:“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视,将太多的精力投注到业务经营层面上,而忽视了人才的培养,当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时,常常会尴尬地发现:自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度,执行力也不错,但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力,不堪大任。
空降兵的局限
空降兵在原来企业的成功,不仅由于其出色的专业能力,也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台,空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说,企业高薪引进空降兵的举措,挤压了他们内部发展的机会和空间,积极性就有可能受到较大的打击,不利于内部人才的激励和保留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急,但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血,企业的生存发展是不可持续的,甚至是岌岌可危的。
人才培养的不到位,最成功的人才培养战略应包含五个环节:推动高层领导重视;建立科学的选拔机制(流程、工具、标准);设计科学的培训体系;提供实践与发展的机会;量化的评估体系
一、高层领导的重视和推动
培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源,他们对人才培养的态度以及实质性的投入,会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才?如何培养适需的人才?建立什么样的人才管理文化?高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把人才
培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面:
:可传授的经验与观点这些领导基于他们个人的成长和工作经验,通过自我反思,总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如,联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是:搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下,联想的高级主管将30%的时间用于人才管理,并通过“咖啡时间”与经理们沟通,通过“午餐会”与员工共餐,更多地了解人才;资深经理担任内部培训讲师;直线经理在日常工作中指导下属,帮助他们制定个人发展计划,并为提升他们的能力创造机会。
:时间和精力的直接投入领导层不仅要提出“可传授观点”,还要以身作则,以实际行动推动人才培养。例如,参与评估和选拔人才,担任内部讲师给人才授课,在实际工作中辅导人才,定期回顾人才培养的进展,并不断改进人才培养的绩效。值得注意的是,对于人才培养的直接参与,许多企业的领导却经常言行不一。调查表明,尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务,但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间,只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。
二、人才选拔机制
基于