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改装思考引擎,受益终生!
以执行力为大前提的「能够解决问题的逻辑思考法」是什么呢?我想用之前编写过的经营管理顾问know-how,告诉大家具体的方法。我会这么做,是因为会用到逻辑思考法的,除了企业经营者之外,也包括了公司内部的企画团队,而这也是对所有的商业人士有益的方式。
经营管理顾问的工作,从分析业界资料、雇主企业资料开始,再以分析结果为基础进行思考。分析资料后所整理出来的资料,只不过是假设。但是大部分的企业经营者或工商业者,就把这个假设当结论了。于是在认为已经「得到结论」的安心状态下,即怠忽了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
案例一:年轻化,和服业也有第二春
以和服业界为例,日本和服界的市场一年比一年小,近二十年来每一户人家的妇女和服支出费更是比以往减少了一半之多。今后随着少子化趋势的增强,许多人即预测和服的市场将会越来越小。光看这些资料,应该会认为和服业界就是衰退行业,没错吧!
但是我们不能在这个阶段就下结论。再进一步分析就会知道「和服整体的销售额虽然滑落了,但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少」,而且「浴衣的主力客层是年轻女性」;从其它的分析可以明白「年轻人其实对和风很感兴趣」。由这些分析,我们就可以提出不同的假设,例如,「和服界的确是衰退行业,但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。」
接着,再继续为这个假设搜集并分析资料,就可以得到「与其努力设计新的高级和服,不如着手开发适合年轻人品味的新款和服」,或者「把和服当做新事业,为和服在新的领域求得再生」等等的结论。这些结论和最初的假设可以说是完全不同。但是有些案子真的就是如此。
重要的是「结论」,而非「假设」
重要的不是「假设」,而是「结论」。任何问题都有解决之策。当然「从业界撤退」、「把公司转让」也是解决的方法之一。总之,世上没有解决不了的问题。
从证据证实假设到导出结论的过程中,最重要的就是弄清楚「发生问题的原因是什么」?可是,多数的人只看到现象,却看不到原因。事实上真正的原因只有其中的一个,其他都只是从这个原因产生出来的现象。
那么我们该怎么究明问题真正的原因呢?
案例二:静下来,思考胜过疲于奔命
例如,有一家贩卖事务机器的A公司,它所面临的问题是「市场占有率太低」。搜集A公司及业界的资料做分析后可知道:A公司的市场可达范围率有七成、A公司的竞标得标率为二成。
这两个数字的意思是说,如果市场整体的竞标案子一年为一万件,其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的,也就是有七○%的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只
有两成,所以A公司的市场占有率就只有一四%了。(七○%市场的涵盖率乘以二○%竞标得标率等于一四%)看到这个数字,难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段,如果是我,我会这么思考。激励业务员士气,将涵盖率从七成提升到八成,竞标得标率维持二○%,八○%乘以二○%等于一六%;易言之,一四%的市场占有率也只不过增加了二个百分点。但是假设竞标得标率能够提升到五成,涵盖率仍维持现状,市场占有率就可以提升到三五%(涵盖率七○%乘以竞标得标率五○%等于三五%)。也就是之前的二?五倍。所以要选择提升涵盖率,还是提升竞标得标率,答案就非常明显了。
以这个案子来说,经营者应该对业务员说:「不要再疲于奔命了!静下来写一份致胜的企画书吧!」
那么,该如何提高A公司的竞标得标率呢?提出结论之前,我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么,到底是商品的问题呢?还是定价出了问题?即如我在前面提到的,我们一定要知道「什么是现象、什么是真正的原因。」如果是我,首先我会针对每一个地区、每一个业务员,搜集竞标时的得标率资料,并加以分析。假设A公司有五百位业务员,我就得看完这五百位业务员投标单。
如果所得到的结果是「各地区并没有明显的落差。但是有些业务员的得标率是八○%」的话,就知道问题不是出在商品品质的好坏。因为如果商品的品质真的那么糟糕,业务员不可能有高达八成的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩,则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才,或者他的背后有强大的背景,所以这种情形我们视为特例。
了解了这个事实之后,我会立刻动身前往现场进行访谈。我要访谈的对象不是营业所所长,而是最前线的业务员。因为和管理阶层交谈,只会听到一大堆的交际语辞、藉口、抱怨,对我了解现场状况毫无帮助。
我会请营业所所长安排胜算率高的业务员面对我,坐在我的右侧,得标率较低的业务员坐在我的左侧,成绩中等的业务员则坐在中间位置,然后三人一组、三人一组进行访谈。由于我事前就知道他们的成绩,所以当我问他们「你是怎么销售产品的?」从他们的回话中,马上就可以了解好与不好的业务员之间差异点。事实上,在这个阶段,我是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。由