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CMMI/SPCA 认证咨询

企业选择CMM还是CMMI,主要基于以下几个方面进行考虑: 
1. 实施企业的业务特点:如果企业的规模不是很大,业务又集中在软件开发为主,那么还是软件CMM比较适用。如果企业的规模比较大(开发人员100人以上),并且业务不仅仅集中在软件开发,还包括硬件开发哪怕是硬件代理(采购)都可以考虑实施CMMI。 
2. 实施企业对过程改进的熟悉程度:如果企业已经实施过ISO9000,并且取得了较好的效果,那么可以考虑实施CMMI。如果企业虽然没有实施过CMM,但是对于过程改进一直比较关注,接受过不少相关培训,甚至能够自发的进行一些过程改进,那么也可以考虑实施CMMI。如果过去没有接触过类似的工作,那么最好先从软件CMM 2级开始,首先建立持续过程改进的思路。另外,软件CMM的要求也比CMMI要稍低一些。可以适当降低实施的难度。 
3. 实施企业对过程改进项目的预算:不论怎样,几乎可以肯定地说,实施CMMI的费用肯定要比实施CMM高出一些。而就模型本身来看,CMMI的2级7个过程区域在内容上并不比软件CMM的2级6个关键过程区域多多少。所以,我们完全可以“少花钱、多办事”,也就是说可以采用CMM的实施和评估方法,但可以在过程改进的时候参考CMMI的要求,这样就会经济很多。
“真”的吗
转自【计算机世界】作者周蓉蓉
不用看一个企业通过了CMM的几级认证,只先问它都用了哪些自动化开发工具,用到了什么程度,就知道它的CMM认证是“真”是“假”。
听软件企业说CMM(Capability Maturity Model,能力成熟度模型)认证听了很久,到现在都已经开始谈CMMI(Capability Maturity Model Integration,能力成熟度模型集成)了。也不断听到国内软件企业通过了CMM2、CMM3认证的消息,甚至有少数企业通过了CMM4、CMM5级认证。但是却没看到国内软件企业拿到外包项目的数量急剧上升,甚至在某些领域,国内一些获得CMM3资质的企业的外包订单反而远远少于印度一些获得CMM2认证的企业,不少台湾地区的软件企业也比祖国大陆的软件企业做得更好。
为什么会这样?曾有业界人士自暴内幕:在具体的软件外包项目谈判时,外包方问,“你们都采用什么自动化开发平台啊?”承包方一听这话就傻眼了。不少通过了CMM认证的企业把最多的精力花在了CMM资质评估上,例如在评估前邀请印度培训师进行内部培训,协助准备一大堆评估需要的资料,然后大张旗鼓地迎接评审,但获得资质之后又继续照旧原来的手动开发流程,根本不会用到任何自动化开发工具。这样的谈判最终往往会以失败告终。精明的外包方知道,如果没有任何自动化开发工具,CMM认证中的很多事情是难以手动完成的,就像一个汽车流水线中不可能所有工序都是手工操作一样。
用客观因素去约束一念之“差”
为CMM而CMM是不少企业在CMM实施中很容易走进的误区,认为拿到一定的CMM资质之后就能够争取到无数的外包业务,以至最终为了达到这一目的而不择手段,甚至一些媒体在谈到CMM的时候也将讨论重点放在了CMM过高的评估费用上,而忘了实施CMM最原始的目的是为了提高对软件开发的管理,最终实现ROI的提升。
这种本末倒置的做法一直以来就受到业内专家的指责,但解决的办法也只是停留在呼吁软件企业要端正对CMM的态度。呼吁意味着什么?意味着最终寄希望于软件企业自身的观点转变。其实绝大多数企业也都明白要用长远眼光去看问题,但眼看一些虚假繁荣的软件开发企业因为顶着CMM认证的光环而受益,不少心里明白的企业决策者还是抱着侥幸心理试图闯关。
事实上,很多时候对一件事的态度真的只是一念之差。能否有态度的端正一方面取决于自身的主观因素,另一方面客观环境和客观条件的限制更是帮助软件企业端正CMM态度的良药。笔者希望告诉这些侥幸的企业,当CMM/CMMI认证体系越来越严谨,当软件外包方的要求越来越严格,当软件消费者的消费心理越来越成熟,这种侥幸心理遭遇的将是一败涂地。而且更重要的是,很多能够大大提高软件开发效率、降低软件开发成本的做法,如果没有自动化工具的帮助是完全做不到的。
例如外包订单中的团队协作开发,异地同步软件开发是不少外包订单常用的手法,美国、欧洲和亚洲相互之间的时差都在8小时左右,如果三地能够利用时差一天实现24小时的不间断开发无疑将大大提高开发效率,但这样的协作开发如果没有自动化的软件配置管理工具、变更管理工具、统一的质量系统流程等的帮助,根本无法完成。
再例如,版本控制管理工具一般都能帮助软件开发回到任何一个时间点的生产基线,当发现开发思路有所偏差时,可以自动将所有程序恢复到从前一个时间点的