宝马公司供应链.ppt

宝马 BMW ---- 供应链。
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宝马供应链管理的三大秘笈:
一、在定单方面,BMW挖掘“当日需要量”潜力
二、在仓储方面,BMW积极处理低存货带来的运输成本
三、供应链方面,BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
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1、在定单方面,BMW挖掘“当日需要量”潜力
  在汽车组装零件的送货控制中,最重要的是提出订货需求,也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比,BMW在生产规划过程中,可以针对10个月后所需提出订货需求,供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。当然,这得随着生产日期的接近,双方才会更明确地知道需要量。
针对送货控制而言,一般可分为两种不同形式:一为根据生产步骤所需提出订单,另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量,其零件大多在极短时间内多次运送,由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格,因此适用在大量,高价值或是变化大的零件。对于大多数的组装程序而言,只要确定当天需要量就足够了,区域性货运公司在前一天从供货商处取货,隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”,而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里,BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能,所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。
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2、在仓储方面,BMW积极处理低存货带来的运输成本
为了降低BMW的仓储设备成本,该公司向来积极减少本身存货数量,如此导致供货商送货频率的提高,造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同,前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算,与运送次数成正比,但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比,不受送货次数影响。
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单,可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站,然后由此再配送到各所需工厂,这样有产地安排取货路径,降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统,使其产生互动影响,出发点不再只限于局部最佳化,而是以整体成本为决定的依归。
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3、供应链方面,BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子

现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴,它把其供应链上的合作伙伴,纳入成本节约的考量因子,这也是物流链管理的意义所在。在此基础上,他们建立成本方程式,例如在一次的前置运送中,安排替几个BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上,考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件,例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个BMW工厂送货,则必须安排送货先后次序,以达成本最佳化。此外,运送货量最好一星期内平均分配,让运输工具及仓储达到最高使用率,这样就不会影响等待进货时间。
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1918 年11月,第一次世界大战结束,德国成为战败国,他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产,于是公司进行了一系列的重组,并购入希利奥士厂的制造权,但后来发觉helios的摩托车一无是处,差点把bmw拖垮。 1922年,bmw自己研制了第一台的摩托车发动机,虽然不被采纳,但已为车厂定下了重要的方向,之后在nuremberg的victoria-worke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水平对置的两气缸摩托车发动机,装配在革命性的r-32摩托车上,它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮,r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。1924年宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了成功。
一、公司内部分析
1、公司内部发展
(1)公司简介
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(2)公司产品分类
宝马作为国际汽车市场上的重要成员,表现相当活跃,其业务遍及全世界一百二十多个国家。宝马汽车主要有3、5、7、8 系