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画一张组织人脉图
在过去20年间,劳动力的流动性显著上升,给许多组织带来巨额成本,但是人们对这种成本的理解往往存在偏差。据美国劳动统计局(. Bureau of Labor Statistics)2008年发布的一份报告称:30%的员工服务于一位雇主的时间不足两年;在五年节点上,超过一半的员工已经离职他就。一般说来,员工在22岁~44岁之间会不断跳槽,平均每个人更换八份工作。
流失宝贵的人才,特别是那些热情能干、人脉强大的员工一旦离去,对公司来说始终是一种成本高昂的损失。据估计,重新招募和培训新员工的直接成本大约相当于雇员薪水的25%~500%。例如,通用磨坊食品公司(General Mills)估测,哪怕仅仅流失一名经验丰富的营销经理,就可能意味着数百万美元的损失,这是由于他带走了重要的市场和客户知识。这种影响显然是巨大的,然而我们的研究表明,这些估测数字还没能反映人员流失的真正影响,因为它们只是基于替换个别员工的成本来做出判断。许多企业尚未充分认识到人员流失造成的更大危害:当人脉发达的员工离职时,很可能会扰乱公司内部有效的非正式网络和关键协作。
“网络分析”(network analysis)在组织文献当中源远流长,近来又被用作一种
“透视”工具,帮助我们从大体上了解人员流失将如何影响员工间的关系网络,并反过来受到后者的影响。尽管学术研究已经确定了网络结构和人员流失率之间的相关性,但是关于管理者该如何针对网络分析结果采取应对措施,以减少人脉强大的员工离去后造成的负面影响,相关研究却少得可怜。为了填补这一空白,我们联系到一家专门致力于网络分析的研究协会的部分成员,这些人都是企业的高层领导,其中有10位对应用网络分析来减轻人员流失的负面影响表示出兴趣。他们分处5个不同行业,分别是消费品、生命科学、专业服务、医疗保健和高科技;他们还授权给我们评估其组织(人员规模在186~2,110名不等)内部的各个非正式网络。我们对每个组织都进行了网络分析,并且定期与上述领导者会面,观察他们如何解读分析结果、采取相应行动。(参见副栏“研究简介”)
通过分析企业领导者如何解读网络分析结果,以及如何制定策略来减轻人员流失所造成的负面影响,我们大致总结出三种主要战略。首先,采样组中有60%的经理人试图利用网络分析结果早期识别人员流失风险。其次,在我们的研究当中,有80%的经理人利用网络分析结果,想出了挽留有价值员工的方法。第三,所有的经理人至少会付出一部分努力来增强网络弹性,以确保组织在人员流失的情况下具有一定的抗冲击能力。
遍布整个组织的非正式网络,全面影响着员工的工作体验,也是他们寻求信息、解决问题和利用机会的重要途径。网络对于高绩效员工顺利完成工作任务、在众人之中脱颖而出起着核心作用。这些非正式网络与员工满意度、员工幸福和留任意愿之间存在着紧密的、千丝万缕的联系。领导者若能理解这些非正式网络存在的意义并适当加以培育,便可建立和强化企业与员工之间的关系,使得最优秀的员工不至于另寻机会、跳槽而去。
组织网络和人员流失
要想用新人取代一个长期服务于公司的老员工,而不干扰组织内各种正式和非正式的关系网络,简直是不可能的。即使新来者在技能方面和被替代者极其相似,也同样如此。组织内的其他人需要时间来了解新来者真正的专业技能,而且需要花上更长时间对此人的意愿和能力建立信任。
最近的研究已经揭示,工作中的人际关系是决定员工留任意愿的重要因素。例如,一项研究表明,对同事关系的正面认知能够创造一种嵌入感,从而降低员工自愿离职的可能性。
work analysis,ONA),也叫社会网络分析,是一套工具,可以帮助领导者直观地了解和认识非正式网络中促进或妨碍协作的各种关系。组织网络分析使人们可以清楚地看到网络互动模式,不仅帮助领导者评价个人的工作贡献,同时也让领导者看到员工是如何通过协作帮助他人取得成就的。组织网络分析还能帮助管理者判明情况,采取有针对性的干预措施,维持网络关系,保护一个业务单元甚至整个组织的生产力免遭损失。在下文中,我们将对基于网络分析的三大留人战略进行详细论述,并援引我们在工作中遇到的具体例子来加以说明。
早期识别人员流失风险
我们观察到的一个首要共同点是这些经理人都非常注意预测哪些员工最有可能跳槽。他们当中的很多人认为员工的工作负荷分配不均,而现有的人才管理系统过分侧重于识别那些受高层瞩目的高绩效员工。为解决这些问题以及人力资源管理中的其他不足,有些经理人会寻求其他证据,尽早发现问题苗头,免得情况恶化,造成人员流失。
识别人脉欠发达的员工我们的研究发现,大多数经理人都有兴趣了解哪些员工没能很好地融入组织的协作网络。一些经理人利用网络分析,根据员工个人网络的大小和形状来预测哪些人最有可能离开