龙湖地产项目运营管理体系专题研究_47PPT.ppt

龙湖项目运营分享
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缺乏有效的“分级计划管控”体系;计划调整的随意性;
经常在为项目的交付而抢工期;
无法对项目经理进行量化的绩效考核;
跨项目、跨专业协调较困难,缺乏有效组织保障;
会议多、会议时间长、会议效率不高;
人员流动性比较大,为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别;
行业项目运营现状
怎么办??
行业现状分析
建设高效的运营管理体系!
固本培元:“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发
管理部
设计
管理部
成本
控制部
总经办
财务部
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
人力
资源部
营销部
招投标
管理部
工程经理
全国布局,三级管控运筹帷幄(集团、公司、项目)
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
龙湖PMO体系 集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
管理部门(机构)
职能
集团总部
项目公司
运营中心
项目公司PMO
制度制定
知识管理和资源共享
集团关键节点管控
一级进度计划管控
阶段性成果管控
项目预案的审核与控制
项目进度计划的审核与控制
项目目标成本的审核与控制
项目质量与阶段性成果的审核与控制
项目投资收益监控与应对
PMO:Project Management Office项目管理办公室
PMO定位:分公司项目运营决策机构
PMO架构:PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人
PMO运作形式:PMO会议
项目运营管理体系
目的:保障和提高项目运营效率
目的:保障和提高项目运营效果、运营质量
目的:保障和提高项目运营的决策效率、决策质量;
规避控制决策风险
目的:知识积累、知识共享
在项目运营中知累知识
在项目运营中应用知识
项目运营管理体系
精细化= 项目计划越细越好计划?
计划过细的弊端:
难以进行合理分权
违背抓重点的(聚焦)的原则
关联复杂、效率下降、难以管控(推卸责任的借口)
无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
龙湖项目进度计划管理体系:——项目进度计划的分级
编号
分级/计划类别
相关阐述
1
集团关键节点计划
集团层面能各项目的管控计划,每个项目共有14个关键节点
其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点,须集团总经理审批生效
2
项目主计划
地区公司层面对各项目的管控计划,由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)
允许各项目在指导性模板基础上增加工作项(或工作包),不允许减少工作项(或工作包)
3
项目专项计划
专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划,由地区公司自定义指导性模板并报集团备案
4
项目楼栋计划
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划,暂不定义统一模板
项目计划:新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内,地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划,形成“项目计划”。