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大型建筑装饰企业管理模式探索
上海攀成德企业管理顾问有限公司,2007年6月11日,作者:郭学泉,上海攀成德企业管理顾问有限公司
做强、做大是每一个企业永恒的追求,装饰企业也是如此。但是,企业如何做强、做大?在管理体制既定的情况下,管理模式的创新非常重要。目前,绝大多数建筑装饰企业仍采用直线职能制管理模式,这种管理模式在企业的发展过程中确实发挥了很大的作用,但随着企业规模不断扩大,项目数量不断增多,施工区域不断延伸,我认为,这种管理模式已不能适应企业快速发展的需要,主要表现在如下几个方面:
首先,装饰项目具有合同额小、区域分布广等特点。当企业的规模扩大后,部分区域会出现决策缓慢、管理失控、效益流失等问题,致使企业无法取得与规模相匹配的经济效益。
其次,建筑装饰企业面临的市场还很不规范,在许多时候个人关系比企业实力更重要。在这种情况下,企业如果仍用直线职能组织机构中有限的市场资源对接市场,必然会影响企业的市场开拓速度和规模。
第三,装饰施工项目周期短,各个过程联系紧密。直线职能的管理模式下,市场跟踪、项目施工、工程竣工结算、工程款回收、项目保修等过程分别由不同的部门负责,存在责任不清和管理脱节的问题。
第四,建筑装饰企业工程项目具有多样性,仅按项目使用功能分就有酒店、娱乐、办公、公寓、金融证券、机场、商场等等很多的类别,如果再算上外幕墙种类的细分,专业管理跨度非常大。传统管理模式对项目没有专业化的分工,不容易累积经验,提升管理效率。
综上所述,对于大、中型建筑装饰企业,根据企业的发展情况,推行新型事业部管理模式是一个比较好的选择。推行新型事业部制管理模式的基础是建立一个强有力的管理支持平台,实现公司人力、财务资金、合约法律、设计、技术、信息等管理资源共享。这种组织管理模式使公司总部逐渐成为投资与决策中心,事业部在授权范围内发展成为成本中心。转型后的企业架构,通常形成三维模型发展模型:即职能支持平台、专业事业部和区域事业部。
以中国建筑装饰工程公司为例,中建装饰专业事业部不设职能部门,由公司统一的职能、专业平台提供服务支持。专业平台由合约商务部、项目管理部和设计研究院等业务部门组成,其它部门则构成体系的职能平台。事业部中标项目的管理人员从公司专业人才库中选拔产生,他们在项目部成立时聘用,在项目部解体后回公司人力资源管理中心。
专业事业部设经理1名,通常由公司副总经理兼任。设经营主管、项目主管等若干名。事业部的主要职责是完成从项目接、干、算、收到项目回访维修全过程的管理和协调工作。
区域事业部根据公司的总体战略发展规划设立。中建装饰根据“大市场、大业主、大项目”的三大经营策略和“中国建筑服务跨越五洲、过程精品质量重于泰山”的经营理念,在环渤海、长江三角、珠江三角,东北区、西北区、西南区和阿尔及利亚设立了区域事业部。
新型事业部是在总结装饰行业特点和吸取传统事业部经验教训基础上产生的,是组织制度创新的结果,与传统的事业部模式相比具有以下的特点:
一是,新型事业部内不设部门,由公司建立统一的职能和专业支持平台提供服务支持,避免了传统事业部职能部门重复设置导致的成本上升问题。
二是,新型事业部的专业定位明确,避免了内部竞争,有利于形成专业化的生产规模,有利于打造企业的核心技术和核心竞争力。
三是,新模式下,事业部是成本中心,公司是利润