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流程重组:重塑电信运营模式(宋翠松)
众所周知,与国际先进电信企业相比,国内运营商在网络容量和用户规模已经占据比较优势,在技术水平、设备先进性方面的差别同样已不明显,但是管理水平和运作效率方面却存在明显差距。电信经济是一种服务经济,树立规模优势之后,服务和管理的精细化便成为运营企业工作的主旋律。相应的,效率、效益和运营柔性也成为企业管理的关注焦点。
而流程重组(BPR)理论作为企业获取成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善的管理工具,自然成为各大运营商应对激烈市场竞争的重磅武器。我们看到,从最早设立本地网流程重组试点的中国电信,到2003定位“重组年”的网通,BPR与ISO9000认证紧密捆绑的中国联通,还有积极倡导“精细化管理”的中国移动,无不祭起流程重组的大旗,把流程重组作为企业实施战略转型的重要手段。那么,流程重组,这朵“带刺的玫瑰“,到底给运营商带来了什么?电信流程重组的核心价值在哪里?三年多电信企业流程重组的实践又带给我们哪些启示?
一、流程重组带来的显著变化
1.    运营收益和效率的明显改善
成功实施流程重组的运营企业,当仁不让地在激烈的市场竞争中赢得了先机,市场占有率在竞争加剧的情况下得到较好保持;经营业绩取得了持续增长。
来自中国电信的内部消息称,中国电信流程重组先期试点的本地网近两年的收入增长都远远高于集团公司的平均水平,而且收入构成主要来自于成长性较好的、有持续增长前景的业务,收入质量也明显优于集团公司的平均水平。

重组后的电信运营流程(包括业务流程和管理流程)做到了一切以市场为中心,一切为客户服务,较好地解决了企业和市场的关系。新的业务流程根据细分市场原则对各客户群提供差异化服务,能够迅速捕捉、收集、分析和把握市场信息,及时根据市场信息形成企业行动决策并加以实施。新的管理流程是规范化的、端到端的、与前端市场环环相扣。这种市场链式的全新服务体系和快速的市场反应机制,切实保障了运营企业电信服务的优质和高效,大大提升了客户的满意度和忠诚度。

观念决定事业的成败。国内的电信运营企业要做大做强,首先必须转变员工的观念。近年来,中国电信业从政企分开、邮电分营、寻呼剥离、移动重组到业务开放、企业拆分,经历了太多的变革和无奈,使得广大电信职工无所适从,是主动应变,还是得过且过、随波逐流?员工思想上存在很多的困惑。
电信企业流程重组是一场观念的革命。我们看到,企业员工经过BPR的洗礼,观念意识有了很大的进步,并初步掌握和了解了相关技能和方法,市场意识、效益意识、成本意识、服务意识、主动意识、危机意识普遍增强。

流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程,其核心是建立面向顾客的业务流程和管理流程,从职能管理运营模式转向流程管理运营模式,这也是电信流程重组的核心价值所在。
在职能管理的电信运营模式下,各部门间壁垒森严,部门的职能之间或是交叉或是空白,工作中的推诿扯皮现象时有发生,对效率的提高造成极大的影响。计划经济时期的组织架构和运营模式使企业无法及时把握市场脉搏、迅速满足客户需求。处于关键转型时期的各大电信企业都已清醒地认识到,在技术和业务的可替代性越来越强、产品和服务同质化程度越来越高的情况下,谁能够最敏锐地捕捉到市场