双星人力资源管理探析.doc

双星人力资源管理探析
作者:郭洪良林则夫郭春静
[摘要] 双星集团把“人力资源”看作战略资源,把员工视为企业的第一要素,本着“人是兴厂之本,管理以人为主”的管理思想,实施与众不同的人力资源管理措施,使双星重获新生,得以长足发展,这对我国企业的人力资源管理具有重要参考价值。
[关键词] 人才机制管理
一、双星选择人才

双星集团恪守“人人都是人才,百步之内必有芳草”。培育员工,使用人才,关键是要为人才搭建展示才华的平台,给他们发挥的空间,不拘一格选人才,看中员工的真才实学,坚持真正的人才不在学历、文凭,而在实践。打破身份、专业、年龄、性别、区域界限,畅通技能型人才、技术型人才、管理型人才、领导型人才的发展渠道。这与海尔的“赛马而不相马”有异曲同工之妙。

双星认为,只要好的人品,才能保证好的产品品质。能力不够,可以通过培养训练得以提高,而品德不好,就会影响企业的整体荣誉。在日常工作中,双星也注意宣传人品的重要性,如在质量管理中,双星就用“干好产品质量就是最大的积德行善”、“质量等于道德,质量等于人品”这些浅显易懂的标语作为宣传口号,体现了双星对于人品的重视。

在选聘人才的时候,青岛双星权衡的是人才对于企业的价值,哪些人对企业的价值大,这些人就是企业所需要的人才。基于这种认识,双星认为员工和公司的关系不应该在员工退休时就宣告结束,而是非常认可老员工的“余勇可沽,宝刀不老”,提出年龄不是界限,返聘老员工。还提出性别不是问题,重用有能力的女员工为高级管理层。
二、双星管理人才

彻底打破终身制,提出“资历不等于能力,人缘不等于政绩”,一切让市场说话。实行“干部黑板制”,提高干部的危机意识,企业文化中渗透着“市场如战场,竞争如战争”。并提出“岗位是市场,竞争在机台”的新观点,其实质是强化员工的市场观念、质量观念、管理观念、成本观念等。这也是双星企业文化的精华所在。

道德管理即“以德治企”,在精神层面对企业员工进行文化渗透。针对农民工素质低,存在质量、企业与我无关等意识的情况,双星没有一般的采用简单的罚款方式,而是将传统的民族文化运用其中。将道家、儒家、佛家等中华民族传统文化的精髓,创造性地纳入企业文化中,靠思想、信念和精神的力量,激发员工热情,发挥其潜能。吸收传统佛文化的精华,将做鞋与“积德行善”、“敬业报国”等传统道德教育结合起来,形成了独具特色的道德管理。

双星将竞争机制、激励机制、约束机制引入企业内部管理体系中,并配以教育机制。好的机制是促使企业不断取得成功的内在驱动力。双星集团之所以傲立于市场潮头,就在于能够随着市场的发展变化主动变革机制。通过不断完善竞争机制,强化约束机制,保持激励机制,营造出一种“人人有压力,个个有动力,层层有推力”的竞争环境,从而形成具有双星特色的管理机制。
双星把“学法、懂法”放在普法教育工作的首位,重点抓好中层以上管理人员的法制教育,利用思想教育培训班,结合企业生产经营管理的实际,定期重点学习有关的经济法律知识和新颁布的法律、法规。双星用锤炼军人的方式打造员工:企业内部采用半军事化管理,建立严明的进出厂制度、严格