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基础管理决定了什么
基础管理决定了什么
中铝的运营转型明显提升了企业的基础管理水平,夯实了迈向世界一流企业的根基
今年春天,多年来一直保持利润高速论文联盟增长的央企似乎遇到了一些麻烦。国资委发布的报告显示,2012年第一季度,央企净利润为亿元。这也是央企净利润两年来首次下降。
今年年初,国资委决定要用两年时间,在央企中广泛开展‘管理提升年’活动,以求从内部着手,化解外部因素对央企发展带来的不利影响。国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组,并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略。
2009年,尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后,中铝在麦肯锡咨询公司的支持下,又开始了一场由点到面,逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说,“无论企业发展到怎样的程度,基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源,是企业创造效益最基本的能力,是公司核心竞争力的重要组成部分,是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力,而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”
一年多来,在熊维平和公司高层的重视下,运营转型成为中铝的头等大事。在备试点企业取得显著成效后,运营转型已逐渐形成稳固机制,从而使得中铝成为央企管理提升年活动的最早践行者之一。
一个样板的诞生
中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达29亿吨,占全国保有量的17%,居全国首位。当地铝土矿品位较高,可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。
但是,这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的,虽然整体储量惊人,但单体矿坑很小,俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发,采场距离公司越来越远。“沿途多是喀斯特地貌,运输车辆跑不快。我做过测算,去一趟矿山二期采场,来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说,“每当交接班不顺,就会导致原矿供给不足,造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿,严重影响了生产效率和产量。”一直以来,他对此很是烦恼。
运营转型开始后,向瑞群带领着矿山部的同事们将“如何提高铰卡车有效作业时间”作为一个运营转型项目来研究。
他们分析发现,每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均小时的时间损失。“在此之前,我们根本就没关注这个时间段,想着人总不能不吃饭吧。”向瑞群回忆说,但在与麦肯锡专家沟通交流之后,矿山部团队认为应该改进,没有理由放弃每班约1/5的时间。
通过制定全新的时间表,矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此,矿山部员工自我总结说:“运营转型就像一条线,把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”
“更重要的是,矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说,“以前通向矿山的路坏了,我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后,员工主动提出,’为什么我们不自己来修路,而要等着别人来修?’”
伴随着相应激励机制的建立,原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月,在未增加任何投入的情况下,铝土矿量陡增10万余吨,日产量创出246万吨的新纪录。
矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个缩影。
在运营转型开始后,热电厂决定自我挑战:“我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6毫米降到5毫米。”但当时国内还没有企业能够完成这