中国企业细分市场生存手册.docx

中国企业利基化生存手册
Niche来源于法语。法国人信奉天主教,在建造房屋时,常常在外墙上凿出一个不大的神龛,以供放圣母玛利亚。它虽然小,但边界清晰,洞里乾坤,因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里,它还有一个意思,是悬崖上的石缝,人们在登山时,常常要借助这些微小的缝隙作为支点,一点点向上攀登。
20世纪80年代,美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。Niche Marketing—利基市场,是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场。利基战略,则是指企业根据自身所特有的资源优势,通过专业化经营来占领这些市场,从而最大限度的获取收益所采取的竞争战略。
选择一个细分的消费群体,获得最大的边际收益
    本刊记者 王伟群齐馨王卓
什么是利基化生存?就是企业选择一个细分的消费群体,获得最大的边际收益。利基化生存应该是企业的战略选择,利基化生存已经成为一种潮流。
这是一个利基化生存的年代!更小的群体,更大的利益。
随着市场的零碎化和消费者意志的强大,利基早已不仅是中小企业及市场后来者的专利,庞大的跨国企业也为利基而疯狂。
由于存在着相互依存、共生共荣的关系,利基企业可以获得高忠诚度的客户。而忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格更不敏感,而且主动为本企业传递好的口碑。因
此,拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成本、高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。这就是利基企业的优势。
对于以追求利润为天职的商人来说,利基思维才是在竞争中脱颖而出直至基业长青的根本。
趋势篇
进入全利基时代
随着市场的零碎化和消费者意志的强大,未来属于利基品牌。——
利基标杆1百事可乐的利基胜利
针对墨西哥裔美国人推出的炸玉米片、针对郊区年轻人推出Mountain Dew饮料……百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”,可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了。
2004年度财报, 可口可乐与百事可乐可以说是悲喜两重天。
百事可乐公司股票市值上升了38%,而一直雄霸碳酸饮料市场老大的可口可乐五年来的股票市值却累积下跌了40%,让华尔街分析师亮起了警报。
百事可乐在与可口可乐的市场争斗中,一直以市场追赶者的身份出现,而可口可乐却在世界范围内被称为是美国大众文化的代表。
为什么会出现两乐竞争态势的变化呢?
《商业周刊》认为,可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了,百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”。
让我们看看最近百事可乐在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌针对墨西哥裔美国人推出了一款炸玉米片零食,没想到受到很多非拉丁裔消费者的欢迎;旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊区年轻人中流行的饮料,最近,百事可乐推出了草莓味的Mountain Dew版红色代码饮料,将更多的都市时尚信息也传达给了郊区年轻人。2004年,百事可乐在墨西哥建立了零食产品加工厂,以便开发更多地道的拉丁风味产品,满足拉丁裔美国消费者的需求。
这还是百事可乐吗?
从上个世纪70年代开始,百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌,将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司,扩大了业务范围。到2004年,饮料产品销售额只占公司销售总额的37%,公司的大量利润来自于针对不同利基市场和消费者不同需求的袋装零食等产品。这就使得百事可乐在近年来碳酸饮料销量平缓的大环境下,仍然能保持业务高速成长。
随后,百事可乐又率先收购SoBe和给他力品牌,进入了健康饮料和运动功能饮料细分市场。后来可口可乐虽然跟着大力推出Powerade运动饮料,但是市场份额一直不到16%,远远低于给他力81%的市场份额。
百事可乐将自己的利基思维从碳酸饮料的竞争扩展到整个公司的发展战略:众所周知,在可口可乐和百事可乐一开始的“可乐战役”中,可口可乐就一直骄傲地称自己是
适合男女老少饮用的全家型产品,而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。
最近,《商业周刊》选为“2004年度最佳职业经理人”,其获奖原因是:“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位,同时针对不同的利基市场进行产品创新和营销活动,使公司的净利润保持两位数的百分比增长。”
在谈到百事可乐未来的战略发展方向时,雷尼慕德表示:“我们现在最关注的企业战略之一就是进入利基市场。我们将来的新产品战略、广告战略、渠道战略都将围绕这一目的来进行。除了新产品开发外,我们目前还特别关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们希望我们提供的产品、传递的信息和销售的渠道真正地融入这些利