家族企业高层管理者胜任特征模型.pdf

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解决绩效低落的难题

作者:Paul Todd, Matthew Robb, David Turnbull
来源:《麦肯锡高层管理论丛》

面对错综复杂的问题,未了解其相互关系及真正原因之前,切勿轻举妄动

许多企业明明拥有绝佳的策略和人才,营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望,造
成这种窘境的原因可能并不难找。如果执行长愿意指派高阶经理或绩优部属组成一个负责找
答案的项目小组,该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属
不清,或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。

问题一经项目小组揭露,执行长多半无法抗拒直接着手整顿的冲动,例如,立即厘清各高阶
主管的责任归属,或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是,诸如此类造成组
织绩效低落的问题,成因可能盘根错节,牵一发动全身。譬如说,管理高层的责任归属不清,
可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象,因而造成业务单位有较高的自主性。若是本
末倒置,仅针对问题造成的效应苦思对策,而未能了解问题的症结所在,绝对无法彻底解决
问题。

要找出这些影响组织绩效的缺失,若以「由外而内」的方式进行概略性的诊断,较难看出问
题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研拟一套可长可久的解决方案,
企业可效法 ManufactCo(某公司化名)的作法,第一步,即派出大队人马实地深入企业的运
作,试图发掘组织绩效不彰背后种种的复杂原因。

集体探索

ManufactCo 是一家员工 8 千人的制造商,产品在超过 20 个以上的国家制造、销售。1980 和
90 年代,一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前
的 3、4 年间,该公司的资本投入报酬率(ROCE)曾高居同业的前百分之十,然而在前述的
购并期,其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错,但已不在领先群中,组织
中的成员都以为公司的表现应该会更好。

ManufactCo 的高阶主管不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点,公司商誉卓
著,人才素质在水准之上,上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初,总部
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和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标,各单位则每个月向总部提出详细的财务
报告,内含关键绩效指针和最新的年度财务预测。执行长在定期举行的管理会议中,会公开
质疑业务单位主管:对每一项数字追根究底,试图了解前一季度的真正表现为何,并测试各
主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水
准。一年到头,业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检
讨会议,而他们创造出来的这股戏剧性的气氛,有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准
备,好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点,该公司的实绩却
始终落后既定目标。

走下坡

一名新上任的业务部门主管,有感于 ManufactCo 已丧失其绩效优势,遂决定采取扭转乾坤
的行动。但同时,他也十分清楚,这个问题不是那么容易解决,且 ManufactCo 必须在着手
解决这个问题前,先对问题有充分的了解。于是,他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩
效把脉,第一步,就是成立一个编制颇为庞大的工作小组,由十数名公司的未来领袖组成─
─他们尚未成为业务主管,但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。

一开始,该小组先访谈组织中 60 名成员:包括所有部级主管,以及所有重要职能和业务的
30 名代表员工──一般而言,诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并
未预设立场,访谈以十个开放式问题为主轴,主要目的不在引导受访者,而在于发掘形式上
偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括:「你认为提升营运绩效的障碍为何?」、「目前
的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果?」、「团队合作是否有效率?」、「公司组织有哪
些优点值得保持?」

进行了五、六场访谈后,小组渐渐发现,主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识,但对
解决方案的看法则莫衷一是。举例来说,主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一
大负担,而检讨会本身不过是一场审判大会,无法真正催化绩效的提升。总部和业务主管之
间有关如何提升营运绩效的对话,已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性,反而成为一
场打击士气的攻防战,而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。至此,尽管工作小组
已能根据访谈结果拟出一份问题清单,但还是坚持