运维体系建设介绍.ppt

运维体系建设介绍
及公司运维现状与展望
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目录
运维部门的价值与挑战
运维部门的工作内容
运维工作体系建设之流程与制度(Process)
运维工作体系建设之人员(People)
运维工作体系建设之技术(Technology)
运维工作的现状与展望
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运维部门的定位
运维部门在公司的位置图例:
对热线服务提供疑难技术支持,提升品牌形象,对产品优化研究,提升产品质量
服务中
心热线
RMA
技术支
持中心
备件中心
Tec中心
实验室
平台为最终用户提供安全、可靠的支付等服务
丰台
菜市口
望京
亦庄
根据产品方案,定制集成的系统方案,并保证按照规范平稳的运行系统
各业务线前端的产品和研发人员设计和生产软件模块
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运维部门的价值
“以流程为导向,以客户为中心,以技术为支点,提供低成本、高质量的IT服务,以满足业务快速发展的需要”
全面管控企业范围内基础设施、信息资产等资源,实现前端业务的快速上线;售后用户的投诉等问题实现第一时间、一次性的完善解决,提升内外部客户的满意度
业务快速响应要求
业务连续性要求
业务安全性要求
成本预测与量化要求
对在线业务从系统层到业务层实现全面的监控,从被动处理转变为主动预防,制定SLA考核指标,提升故障的快速定位和解决,保障业务达到超出竞争对手的稳定运行率
运维服务实现标准流程化管理,统一计费单元,对服务进行计费管理,服务价值与业务发展相符。采用先进的技术,低成本对应业务转型,技术创造价值
横向从人员、流程、制度、技术手段等方面,纵向从网络层、主机层、存储层、数据层、业务层等方面,形成网状结构全面梳理安全问题,保障业务的机密、完整和可用性
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运维部门的价值
运维部门在公司的地位和作用
大背景:
产品的前期设计和开发在整个生命周期中只占20%左右,80%时间集中在运维和运营工作,随着各行各业的大规模信息化建设时代接近尾声,IT运维时代已经来临。
不同的公司,公司不同的发展阶段,运维部门地位和作用不同:
“管理要效益”
Consumer lead
“规范期”
Normative
梦网业务的“蛮荒期”
Start up time
业务拓展为重,业务量考核,满足接入上量为原则
SP为中心
缓解管理压力为重,重点解决系统稳定性、产品可用性、投诉处理
运营、运维管理为中心
效益考核为重,业务品牌建设,个性化服务细节,产品质量提升
用户为中心
移动梦网发展三个阶段
运维部门频繁上线及排障,多采用人海战术,规范性较差,“被动、无序”,产品的可用性及安全问题突显。
运维部门承担了产品质量的评价和部分管理职能,规范流程制度,向技术运维转型,致力于消除人为事故和安全隐患
运维部门从系统整体性角度出发,牵头持续优化产品质量和性能。
用户满意度成为考核指标
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网络和产品缺乏可用性等指标评价体系,系统优化缺乏依据;
运维人员在运维流程中缺乏服务评价指标体系,从而不能作为绩效考核的依据;
生产环境中单点设备较多,业务中断风险高;
老旧设备对新技术支持较差,资源分配不灵活;
监控、拨测等自动化运维工具缺乏,工作效率差、人力成本高;
CMDB缺乏,生产环境中“僵尸节点”较多,影响业务更新,甚至带来平台重构的风险;
运维部门处于生产和销售的中间环节,对前后端各条业务线提供多种服务,规范的流程缺失,导致解决问题靠英雄和人情,责任定位不明确;
各种特批流程泛滥,运维人员的工作处于无序化,紧急且重要的业务需求得不到优先支持,影响内外部客户的满意度;
运维部门规模较小,人员紧张,分工粗泛,要求一人多能,一人管理多条业务线,导致人员专业性不强,人员数量和技能与实际要求差距较大,业务需求得不到快速良好的支持;
运维人员的职业规划和能力培养尚不完善,不规律的作息和巨大工作压力,导致了运维人员大量流失,工作分工不明确,经验固化随之薄弱。
运维部门的挑战
运维部门的困境和挑战
指标绩效
基础设施
流程制度
运维人员
①
②
③
④
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目录
运维部门的价值与