蒙牛-供应链.doc

对蒙牛供应链管理的综合分析
——10012218 田银欢

蒙牛的供应链谋略分析

前言:1999年成立的内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司,创办伊始,采用“先建市场,后建工厂”策略迅速开创局面,并以举国瞩目的“蒙牛速度”走完“品牌最后一公里”。
秉承“夫未战而庙算胜者,得算多也”兵法原则,蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统,从而能够高效地为市场提供产品。
中国乳业现状
中国乳业作为一个最特殊的潜力巨大的食品加工行业,由于产业特性一切竞争手段将回归自然,一切未来优势将取决于彼此的细节管理。对当前乳品企业来说,一方面在销售推动力上有所收敛,另一方面又努力节流增效,而作为第三利润源的物流策略却尚未进入企业家们的议事日程或仅停留在初级运作层面。经验表明管理精英被他们熟识的视野和经验束缚太多即使是对像物流供应链这类最普通、最精细的日常运作工作最简单、最明显的改进,在接受时也会犹豫。
由于地理位置的不同、体制的差异、历史产品结构的迥异、整体实力的高低等众多因素,各个乳品企业会站在不同的视角去面对未来并进行思考和调整。在同质化竞争愈演愈烈的情况下,强化供应链管理可以让现有市场竞争参与方寻找到自己真正可以控制的竞争优势。蒙牛的迅速成长很大程度上得益于其供应链管理模式的不断创新和改进。
蒙牛供应链运作模式
扩张式奶源管理
依据“得奶源着得天下”竞争法则,在上游资源奶源的争夺上,蒙牛作为先行者之一,已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。目前,蒙牛奶源供应模式有三种,“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。
“公司+农户”传统模式。
技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素,其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主。蒙牛的
“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程,“农户”的“分散饲养”,使每头牛都得到精心照料;“奶站”的“集中挤奶”,把过去的“收奶”变成“收牛”,“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。值得一提的是,蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的,蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同,结成“利益共享、风险共担”的经济共同体。
“公司+规模牧场”探索模式
此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控,确保牛奶的完美品质。蒙牛现有澳亚示范牧场,近两年又在马鞍山、尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。蒙牛澳亚示范牧场由洋人来经营,为蒙牛养牛供奶。以往,中国与国外合作都是从“牛”字上做文章,导致买进来不少低产牛;蒙牛澳亚示范牧场则从“奶”字上做文章,交易的是奶,不是牛,从而改善了合作效益。同时,蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江尚志等各地建设的现代牧场,将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地,从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。
“公司+OEM供应商”创新模式
面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势,神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业,让当地企业贴牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售,质量监督由蒙牛统管。这种扩张式的“生产车间”衍生模式,使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂,从1999年营销额4000万元人民币,跃至2006年底的年销售额21亿元。OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”。现在,布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。

目前,蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶、酸奶、液态奶、冰淇淋、灭菌奶和各种奶粉。上述产品中,巴氏奶和酸奶的货架期最短,必须保持快速的库存周转,相比之下,冰淇淋和奶粉保质期长,对库存周转的速度有所放宽。因此,在供应链管理中,需要严格监控不同种类产品的生命周期,防止过期产品流入市场。
在供应链前端管理库存。
蒙牛早在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存,10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储管理体系。并且在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。在立体仓库中,产品信息自动采集系统与生产系统联系起来,将产品信息直接传入仓储系统,由仓储系统控制分析完成相应的指令。基于立体仓库,能够从宏观上及微观上进行控制,从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼。而且,根据库存信息还可以随时改变工厂的生产计划和终端的销售计划,实现销售终端和生产环节的有效配合。
在供应链末端管理库存。
蒙牛的销售终端包括大型超市、便利店、以及各种送奶公司,这些终端的产品库存时间要受到严格的控制,既不能出现在某个销售终端断货得不到补充影响销售额,也不能因为大批发货造成积压从而使得库存过多造成损失。2007年6月北京奶业协会宣布《乳品企业自律南京宣言》,取消超高温灭菌乳等产品的捆绑、搭赠销售行为,更是佐证了终端乳制品存在过期的普遍现象。