某某公司深化改革工作情况总结深化改革规划.doc

某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划第一部份深化改革工作情况总结2015年,公司以发展战略为导向,本着“统筹设计、分步实施、平稳推进”的原则,全面实施管理体制改革,持续深化三项制度改革,优化供销体制机制,强化基础管理,有效增强了企业活力,提升了公司运营管控能力和管理效率。一、系统推进管理体制改革为建立“机构精简、责权明晰、流程简洁、协同高效”的运营管理体系,公司于2015年3月底发布了《某某公司管理体制改革方案》,系统推进公司管理体制改革。(一)压缩管理层级,优化管理模式。在两级机关推行大部室和大科室机构设置理念,精简两级机关部室和科级机构。在生产主线通过“三撤销、两设置”,即撤销事业部(专业厂)、车间、大班(工段)设置,以产品为主设置专业厂,在专业厂下按大工序设置作业区。初步建立了“公司-专业厂(二级单位)-作业区”三级管理架构,并通过合理授权,对专业厂、二级单位实施分层、分级管理,在作业区推行以“作业长制”为核心的五制配套基层管理模式。,通过将公司办公室(党委办公室)与政工部(团委)合并成立综合部,规划技改部与设备管理部合并成立装备部,将技术中心下属理化检测中心、质量管理部、生产安全指挥中心(经济运行部)合并成立制造部等机构合并,使公司机关部委室由12个精简为9个,减幅为25%。(2)在下属二级单位(专业厂)层面,通过撤销各事业部建制,在生产主线设炼钢总厂、棒线材厂、扁平材厂、锻材厂、特材厂、焊管钢丝厂等6个专业厂,公司下属二级单位由20个精简为13个,减少7个,减幅达35%。(3)在生产主线各专业厂机关统一按“3+1”模式,设置了综合管理科、生产技术质量科、设备管理科和驻单位财务科4个管理科室,下设若干作业区。作业区下不再设管理机构。改革后公司下属二级单位机关科室由76个精简至42个,减少34个,%。(二)明晰管理界面、理顺管理关系。通过将生产组织、质量管理、理化检测、仪器计量、能源管理职能集中到制造部门进行统一管理,进一步理顺生产组织关系,强化生产调度指挥和质量管控能力,突出生产线过程质量控制,提高质量问题的处理效率。推行了以“点检定修制”为核心的设备运行管理模式。通过职能归并,优化、明晰职能界面,转变公司机关部室职能,理顺管理关系。将机关部室工作重心向“建立管理体系、制定运行规则、快速响应市场、控制运行节奏、评估运营结果、服务生产单元”转变。(三)推行以“作业长制”为中心的“五制配套”基层管理模式。在全公司生产单位中推行“以五制配套”为基础、以作业长制为中心的管理模式,充分授权作业长对管理范围内的资源全权调配,明确作业长对本作业区所拥有的权力及承担的责任,着力构建横向协作、工序服从、自我了结的基层管理体系。公司在主体生产厂和部分二级单位设置了35个作业区,成立了作业长制推进工作领导小组,以及“计划值、标准化、点检定修”三个专业推进工作组,出台了相应工作方案和管理办法。并从6月份开始以集中培训和挂职交流方式,对公司各级管理人员,以及基层作业长开展了系统培训。二、持续深化三项制度改革(一)深化干部人事制度改革,促进干部队伍建设。通过综合运用述职述廉、360°测评、年度绩效评价等方法,对公司自管领导班子和领导干部按年度实施履职评价。制定完善了干部管理相关规章制度,进一步规范、明确了职级设置、资格条件、选拔干部动议、民主推荐、试用期等相关程序和要求。在全公司主体生产厂及责任部室领导班子中实施了《质量外事异议管理责任考核及奖励办法》和《质量过错行政责任追究管理办法》,进一步强化干部质量管理意识。从下半年开始推行了处级干部班子末位淘汰制,根据各单位(部门)月度、季度的主要经营管理指标完成情况,进行经济责任制考核和职务问责考核。于2015年3月对公司处、科级干部及两级机关进行了定编定员。部室及二级单位处级干部共69人,减少19人,减幅22%;科级干部286人,减少115人,减幅29%;一般管理岗位人员减少161人,减幅18%。(二)优化劳动组织模式,创新用工机制。全面贯彻落实公司管理体制改革精神,为公司精简机构,全面推行作业长制,点检定修制等改革举措,配套制定并实施了定编定员和人力资源优化配置方案。强化劳动组织管理,积极探索人力资源优化配置模式,完成特殊工时申报批复工作,在主体生产单位全面实施了三班制运行改革。对极不饱和产线劳动组织方式进行了灵活调整,对5条产线300名以上职工平稳实施了轮岗轮休。实施职工外借外派机制,累计向金山耐材、宁波宁新、汇星超市等单位外借外派职工263人。截止2015年9月末,全民在册9653人,较年初减少185人;其中在岗职工8329人,较年初减少150人。加强劳务用工管理,严格控制劳务费用。根据绵阳市社平工资调整结果,通过与各劳务输出单位签定劳务协议,规避了用工风