立白案例.doc

1994年,立白集团成立,2002年,洗衣粉销量位居全国第三,综合洗涤类的销售额16个亿仅次于雕牌而位居第二。这个地处华南的民营企业,以什么在洗衣粉行业热火朝天的争夺战中突出重围呢?答案——渠道升级管理。起步:专销商模式铸就市场根基立白的成功很大程度上得益于专销商,华南市场的超级稳固其实也源于立白专销商的倾力推销。立白成立之初,作为一个毫无知名度的产品,要找到经销商的难度可想而知,广告、价格、铺底、人员、费用,林林总总都是立白不得不面临的问题。在这种情况下,立白打破常规,在一些重要的流通城市和区域市场设立专销商。这些专销商多为企业高层的亲戚朋友,只经营立白产品,这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。立白将产品供价放到最低,政策全部下放,以利益驱动,调动他们的积极性和创造力,并统一价格,实行多种市场模式操作。由于齐心协力的推销,目标一致,利益一致,立白产品得以在高价位迅速、顺利的进入流通渠道。虽然这是一种非常明显的东方家族企业模式,但对于当时的立白来说,又有什么办法能更好的解决陈凯旋的困难呢?面对利益的诱惑,哪一个普通的经销商能把市场按立白的思路做下去,而且市场做的这么透彻和牢固呢?正因为华南地区是由这些与陈凯旋有着千丝万缕联系的经销商操作,贯彻立白的各种策略非常到位,立白才会有今天的局面。一直到现在,两广的销量仍占其全国总销量的一半左右,领导地位的确立当之无愧归功于这些专销商的功劳。这些专销商不仅将市场做的深入,而且在立白的营销架构中起到了中流砥柱的作用。和一般的经销商不同,他们对于立白的政策照单全收,在初期执行的更是毫无偏差,就像一个完全服从命令的士兵一样。这样的土兵在正确的指挥下怎能不打胜仗?此外,吃苦耐劳也是他们将立白市场做透的重要原因。由于所有人都是把经销立白当作安家立命的唯一途径,命运都是寄托在一根绳上,谁都希望立白能做大做强,所以对每一级市场的操作都力求尽心尽力,自然立白产品的渗透力很强。在这样的特定历史时期,特定市场操作模式下,当时立白的市场管理基本是建立在信任、利益保护的基础上,无论城市、农村,无论大小客户,都靠一种模式来维护。而这一模式也一直有效的支撑着市场的发展和品牌的成长。升级1:拉住中小经销商,把市场做透公司的超速发展暴露了专销商的不足,专销商的覆盖速度已无法跟上品牌的发展速度。而这一问题的解决不仅基本上形成了立白目前市场开拓管理的模式,即B类市场(后成长中市场)的开发模式,也使立白完成了一个家族企业向现代企业的转变。华南之外的地区,立白的操作也是以专销商来吸引经销商。比如要进入一个新省份,立白会选择两到三个有影响力的地级市作为突破,由专销商在这些区域开始操作,一旦市场有了进展,自然吸引其他地区一些经销商的注意。加上立白在卫视台有广告支持,很多经销商纷纷想与立白合作。但经销商经过了解,才发现立白的政策并不优厚,不仅地方广告支持不多,销售支持上也不怎么优惠,于是大户纷纷失去和立白合作的兴趣,这就给那些中小客户创造了机会。实际上,立白的策略就是进入一个市场,做透一个市场。广东的例子就是立白最希冀在其他地区能够重现的,而要达到这一目的,大户显然是不会配合立白的。他们手中已有一些响当当的品牌,多一个少一个对这些大户很无所谓,重要的就是能够要到什么好政策赚钱,市场操作无非和手中现有品牌的渠道操作一样,这无疑需要立白前期有大的投入。作为民营