国内民营企业特点跟人力资源管理资料.doc

国内民营企业特点与人力资源管理现代人力资源的功能相对于对传统人事管理功能而言,已经极大地丰富了内涵和外延。一般而言,现代人力资源功能不仅仅是变革为更主动积极全面的人事管理,而是更注重了对人的综合素质提升和潜能开发。就笔者而言,基本是一种以传统人事管理为基本基础上的人力开发,就象肌体有肉作为曲伸的要件,脂肪要持续补充能量是一个道理。但是,现代人力资源功能是不断发展和创新的,它的功能已经延伸到对商业环境和经济驱动的层面。因此,在国外就有人力资源是"业务合作伙伴"的定位;就有了人力资源部门的专业"客户服务"人员。在中国近30年的改革开放浪潮中,从中国的产权改革,到抓大放小,到股份制改革,到国有民营等阶段的改革发展,不断地催生着中国民营企业。现在在多种经济成分并存的国家经济成分中,民营企业的经济贡献也是一支独秀,而且比例越来越重(比如逐步放开的军工产业民营许可等),特别是产生了一批庞大的民营企业集团,在某些领域占据了极其重要的地位,如各国内的轮胎产业、功能糖产业、农资产业等民营企业。这些快速发展的民营企业在企业资产迅速增值的过程中,不断积蓄了很多伴生问题,进而暴露出管理的差距。主要体现为:绩效管控有差距。民营企业起家的底子是多种多样的。有小作坊起步的,有国有转制的,有收购的,有MOB的等等。一般有个规律,就是企业艰难地发展几年,十几年,积蓄了能量后爆发出来,企业的产值、规模、效益都取得了飞速发展。从而造成以原料换市场,以价格打市场,以人海战术打市场,以非常刺激的手段去开拓巩固市场的局面。在这样局面的背后,绩效管理有其功利性和片面性。现在很多企业尝试BSC、KPI、OBM、SMART、SWOT、九方格等绩效管理模式,但只得其皮毛,没有深入。其实,真正的绩效管理是要分开层面的,是要与企业战略目标、与企业经营相结合的,与日绩效、月绩效、年绩效相结合的。比如美国GE推行的就是操作人员的PIS(performanceindicatorsystem)绩效,管理以上人员的PRP(performance related pay)绩效。战略管控有差距。经过上百年资本主义经济发展的发达国家,如欧美,以及脱亚入欧的日本等国的企业,战略明确,几年,十几年的战略都有规划。产品线、品牌线、业务线、管理线都有其明确切实的战略目标,以及配套落实的计划、机制。国内企业至少有1/3强的企业各领风骚没几年。虽然,现在国内民营企业也更加注重了战略规划,但做的还不够。相比之下,国外企业的悄然布局就已经把企业战略根植于行业,根植于产业,确实厉害。比如日本三井物产就多年来一直实施着自己隐秘的战略。它用十年或是更长时间布局控制的国际阿拉伯糖就是一个鲜明的例子,更何况这还不是它的核心战略布局。团队领导力差。国内民营企业初创时,为寻求发展与稳定,包括对订单的寻求,造成企业吸纳的人员素质参差不齐,良莠不齐。尤其在高管和中层这样的层面,对企业的二次创业、对企业的规范化发展逐渐产生不良影响。有先见的民营企业家通过人才引进、MBA培养、校企合作等方式培养关键人才,但由于缺乏统一、系统的管理,而无法形成领导合力。造成的内耗比较多,团队效能低下。在上述简要阐述的各种背景后面,很多民营企业家则借希望助于人力资源管理来推动二次创业和组织变革,从而推动企业更好更快地发展。因此,有必要对民营企业人力资源管理功能特别地进行探讨。笔