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晋煤集团绩效考核管理办法.doc


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晋煤集团绩效考核管理办法
“十二五”期间,集团公司确立了新的发展路径和“51·52、再造两个新晋煤”的宏伟目标,当前,正在积极推进转型跨越发展,努力构建规范科学的现代企业母子公司管理制度,与“十一五”相比,企业面对的内外部形势与要求都发生了根本性变化,为此,为了不断适应企业又好又快发展的需要,全面提升集团公司绩效管理水平,创新绩效考核与薪酬分配管理办法,调动各单位、各处室与广大员工的积极性和主动性,促进经营、战略目标的实现,在吸收借鉴先进企业经验的基础上,结合实际,特制定本管理办法。
一、指导思想
深入贯彻落实科学发展观,紧紧围绕转型跨越发展、再造两个新晋煤的总体战略,以世界500强企业为标杆,以提升管理效率为主线,解放思想、转变观念,不断引深考核分配办法,形成科学规范的母子公司激励约束机制,持续激发全体员工创新创造的智慧和力量,促进经营管理目标的圆满实现,使员工和企业共同成长。
二、遵循的原则
(一)坚持继承发展,持续创新的原则
根据企业内外部环境的发展变化,不断完善、充实绩效考核与薪酬分配政策,使绩效考核与薪酬分配管理办法在继承的基础上不断完善,在完善的过程中不断创新,始终保持与企业生产力发展水平相适宜。
(二)坚持统筹兼顾,分层管理的原则
根据股权多元化、产业多元化母子公司建设的要求,立足企业实际,围绕实现集团公司及各单位年度工作目标,统筹谋划考核分配体系,逐级落实考核分配职责,通过目标设定与过程结果的挂钩考核,确保和谐稳定发展。
(三)坚持价值导向,绩效优先的原则
以鼓励高效产出为目标,以适应企业快速发展为出发点,通过构建完善业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下的绩效考核与薪酬分配模式,明确集团公司的行为要求,形成持续推动组织整体效率、效益不断提升的管理机制。
(四)坚持科学可行,公正公平的原则
对归属不同产业板块、不同业务类型、不同发展阶段的经济组织,科学合理地进行类别划分,确定不同的绩效考核与薪酬分配形式,做到考核过程公开,考核结果与薪酬兑现公平、公正,不搞平均主义。
三、组织机构
集团公司成立绩效考核与薪酬分配领导组。
组长:董事长、党委书记、总经理
副组长:集团公司其他领导、总经理助理
成员:集团公司相关职能业务处室
绩效考核与薪酬分配领导组的职责:
1、建立完善集团公司绩效考核与薪酬分配管理体系。
2、制定、修订集团公司绩效考核与薪酬分配管理办法。
3、组织协调与落实绩效考核与薪酬分配管理办法。
4、提出绩效考核与薪酬分配的总体要求,审核与审批绩效考核与薪酬分配结果。
5、协调指导各单位、各处室开展绩效考核与薪酬分配工作。
绩效考核与薪酬分配领导组下设办公室,办公室设在人力资源管理中心,负责牵头开展绩效考核与薪酬分配的日常工作。
四、适用范围
本办法适用于集团公司各单位、机关各处室。
五、绩效考核与薪酬分配模式
(一)考核分配职责
集团公司负责各单位、各处室及负责人的绩效考核和工资薪酬分配,各单位、各处室其他员工由各单位、机关处室逐级向下展开,逐级落实绩效考核与薪酬分配责任。
(二)考核分配模式
按照各单位、各处室的经营管理性质、所处行业和职能分工的不同,将各单位、各处室分为重要子公司、煤炭生产单位、煤层气子公司、电力子公司、化工子公司、煤机子公司、多经子公司、金融贸易子公司、非煤分公司、边筹备边建设单位、完全筹备建设单位、经费包干单位、机关处室13大类,分别设置基本指标、辅助指标、对标指标、项目投资指标和约束指标五大指标,实行百分制加减分考核,以考核得分和评价等级确定单位、处室的挂钩工资总额和处级人员的薪酬。
除了考核挂钩外,对于利润指标半年和第三季度考核完成比例低于考核期目标95%的单位,由财务中心与该单位负责人进行约谈,共同分析查找未完成指标的原因;低于90%的单位,由集团公司分管领导与该单位负责人进行诫勉谈话,查找分析未完成指标的原因。年终利润指标考核完不成的单位,对该单位负责人予以免职。
六、绩效考核指标设置
(一)指标类别
各单位、各处室绩效考核指标分为基本指标、辅助指标、对标指标、项目投资指标和约束指标五大指标。
1、基本指标
包括利润总额、营业收入以及反映不同经营单位业务性质、经营规模、经营效率的指标。主要有商品煤销量、商品煤块量、原煤产量、掘进进尺量、井下抽采瓦斯钻孔进尺、晋城矿区煤层气抽采量、煤层气销售量、供电电量、甲醇产量、井下瓦斯抽采量、煤层气地面钻井数、矿区铁路煤炭外运量、功率因数、商品煤综合售价、现汇回款比率、合同兑现率、销售费用、价差率、收支净额等。
2、辅助指标
经济增加值、归属母公司所有者的净利润、单位成本费用。
3、对标指标
净资产

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